大体说来，收益主要有三方面：生产效率提高了；不必要的工作被摒弃；员工感到自由和满意。
对于群策群力产生的影响，帮助GE进行“软件革命”的顾问莱恩·施莱辛格说：“群策群力是试图改造人们行为的最大计划之一。”有人预言：群策群力将成为美国企业史中最具特色的活动。
正是这种深入骨髓的对坦白、平等、自由沟通的渴望，对官僚主义的深恶痛绝，成就了韦尔奇直接发动了惊撼全美乃至世界的文化革命。韦尔奇说：“除非每个人都能接受我们所要做的事，否则就等于一事无成。群策群力这条路，我们走对了。”
GE财务总监丹尼斯·戴默曼说：“在GE历史上，只有发明者而非工作者被奉为英雄。但在今天，你不仅可以靠发明，而且可以通过想出一好主意并在你的部门中应用而成为英雄。”
韦尔奇这个变革大师为什么要到1988年才开始这场群策群力运动？
这里有一个策略问题。韦尔奇等待了难熬的7年之后才发动这场向员工授权的行动，是因为他清楚，如果过早地开始这一大规模的行动，势必铸成大错———只要GE还在裁员或进行业务重组，员工就会一直为自己的未来和命运担心，那时候很难得到员工的合作。面临着公司的变革和动荡，希望终日惴惴不安的员工能够参与公司决策并提高生产效率，这几乎是不可能的。
起初，群策群力重点是让尽可能多的员工了解这个计划，而不是提高群策群力的技巧。在计划的起初，会议是无主题的，鼓励与会者提出任何话题。后期，当大家对群策群力不再怀疑和坦然接受的时候，GE开始确定了讨论主题，比如削减成本、引进新技术等等。
1997年，韦尔奇说：“一个领导应该去做的最主要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。通过你，员工的声音、尊严、动机和其他一些东西得以介入，丰富他们自己，表达自己的想法，同时在企业内部形成一个坦然接受建议的氛围，那么一切都会变得更好。”1998年春天，GE的员工几乎都有机会在群策群力发表自己的看法。如今，群策群力已经成为GE建设“无边界”企业文化的有力武器。
罗 勋
