美国的管理学者尤里奇在《GE群策群力的企业文化》一书中，对GE率先实施的群策群力进行了相当深入和详细的介绍。
核心原则和会议拓展
1988年，韦尔奇决定在全公司推广一种全新的开会风格，彻底摆脱官僚主义的枷锁。他们把这种方法叫做Work Out，即我们所说的“群策群力”。起初，韦尔奇设定了3个核心原则：
首先，所有群策群力会议涉及大型功能交叉和水平交叉的团队，每个团队有45到100人，碰撞出无法从独立团队中得到的多样化观点。
第二，所有的会议由一个全心投入的高级管理者来主持。
第三，相关领导要对会议上提出的每一个观点当场表示是或否，绝对不允许发表仅供参考的意见。
实施以来，在群策群力会议上发言以及热心参与变革的中层经理和员工的人数不断增加。高级经理的行为也发生了明显的转变。某些部门经理平时根本不起眼，但是在群策群力会议上却开始崭露头角。
10年间，GE一直在扩大群策群力会议的范围和规模，进行了各种类型的提高。群策群力会议开始接触客户、供应商和海外的分支机构。群策群力为客户服务注入了活力，成为了GE独特竞争力的源泉。
今天，当GE的业务遭遇官僚主义的障碍或不确定市场时，负责事务的高级经理都会本能地说：“让我们试试Work Out计划吧。”实际上，群策群力已经融入GE的日常实践，成为公司的常规练习。
在看到GE的成功案例后，数以百计的大公司和政府组织也效法引进了这个手法，并体会到它的威力，更享受它带来的丰硕利润。
方法过程及收效影响
从GE公司的具体实施的案例中，我们看出群策群力的基本方法和过程如下：
第一阶段是计划阶段，主要工作是确定一个业务问题（如机构精简、工序改善等），取得组织或高级管理层的支持，安排会议场所等后勤工作。
第二阶段是引导阶段，通过召开会议进行如下工作：简单介绍群策群力的目标和过程；由多个跨部门小组分别对问题的不同方面进行“头脑风暴”；每个群策群力小组向其他群策群力参与者提出10个最好的点子；制定实施点子的行动计划；召开城镇会议，小组将行动计划建议提交给发起人，发起人同该小组和其他参与者讨论该想法的可行性，并在现场做出决策之前，征求那些可能被小组建议影响的部门经理的意见。
第三阶段是实施阶段，项目所有者和项目小组要在12个星期内实施行动建议，主要工作是组织跟踪检查，对项目进展情况进行公布，估计行动可能带来的影响，举行一次终止和总结工作会议。
简而言之，群策群力就是发起人或小组将针对业务问题的建议提交上级主管，上级主管召集有关人员对建议进行讨论，然后将通过的建议交给发起人或小组去负责执行。
导入GE的原始的群策群力方法需要展开为期3天包含每次至少60位的中级主管和员工来做研讨会，造成许多学习的公司在执行上的困难。后来，HIC（惠普国际）特别引进群策群力活动，除可协助企业实现效益成倍增长之外，还特别针对企业不同的规模和体制，设计了各种不同的不影响其效益的方法，让企业不再因为时间和开会人数的限制而错失导入这套手法的遗憾。
群策群力的成效显著而惊人。台湾某个电子产品生产企业在短短不到6个月的时间里，引用群策群力手法实施了20个项目，因而增加了额外的9000万新台币的利润。
目前，群策群力早已经成为企业文化革新机制的一种方法。企业通常为了打破等级制度和繁文缛节等官方形式，在组织中采用群策群力从而来建立一支训练有素的工作队伍，使之有信心预见并实施所需要的组织变革。
陈锦
