案例

    “蓝海”上升起了新太阳

    马戏表演是一个传统行业，过去的马戏团是以流动帐篷作为表演场地，以驯兽、动物表演、小丑杂耍、魔术等表演项目为主，目标消费人群主要是儿童。
    1982年，太阳马戏团成立之初，他们很清楚地知道自己没有能力与当时的龙头老大玲玲马戏团竞争，因此他们采取了蓝海战略，从而成功地走出了价格战，开创了全新的“蓝海”商机。
    首先，太阳马戏团取消了动物表演。此举一方面避免了动物保护团体的抗议浪潮，另一方面又大幅降低了企业成本。其次，大胆创新。招募了一批体操、游泳、跳水等专业运动员，把他们训练成专业的舞台艺术家，运用绚丽的五彩灯光、华丽的舞台服装、美妙动人的音乐并融合歌舞剧的节目情节，为消费者创造了前所未有的感官新体验。这些营销措施，使得太阳马戏团完全摆脱了传统马戏团的桎梏，成为全新的“剧场型马戏团”。太阳马戏团成立20多年来，已先后在全球90多个城市进行了演出，吸引了4000余万名观众进行观看。

    戴尔的“蓝海”之行

    20世纪90年代中期，戴尔电脑带来了一片新的“蓝海”领域。传统的电脑厂商在计算机的速度、功能、软件等方面展开竞争，戴尔却通过改变购买和配送的流程来挑战原有的行业逻辑。他们通过向客户直销使戴尔电脑比IBM 便宜40%，却仍然赚钱。
    直销还大大提高了戴尔电脑的配送速度，让客户从订货到拿到电脑只需4天，而其他厂商从接受订货到完成送货需要两个半月。
    不仅如此，网上和电话订购的方式还可以让客户根据自己的喜好订购个性化的电脑，而根据订货进行生产的模式则使得戴尔电脑的库存成本显著降低。
    今天的戴尔无可争议地成为行业的龙头老大，年利润犹如坐火箭一般，从1995 年的53 亿美元上升到2003 年的355 亿美元，同期在美国市场的市场份额也从2%提高到30%。
    曹璐