开创“蓝海”6个基本方法

    发现和开创“蓝海”市场机会的过程不是预测和占卜行业趋势，也不是试验企业经营者偶然想到的一些疯狂的新业务的试错过程。相反，它是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。重新构筑市场边界，开创“蓝海”的6个基本方法，理论上又称之为“六方式分析框架”。

    方式一：放眼替代性行业

    价格的变动、型号的改动，甚至是新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之间，就很少会引起注意。替代性行业之间的空间通常可以为企业提供价值创造的机会。
    研究出你的企业所处行业的替代性行业，通过考察这些影响顾客在不同行业之间进行选择的关键因素，消除或降低其中的不利因素，你就可以创造一片“蓝海”，一个新的市场空间。

    方式二：放眼行业内不同战略类型

    所谓战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。战略类型一般可以通过价格和业绩两个维度进行简单排序。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类别中的竞争地位。比如，奔驰和宝马汽车公司在豪华轿车领域你追我赶，而其他一些汽车公司则在经济型轿车领域展开厮杀。
    但是，很少有企业会关注其他战略类型的企业在做什么，因为从供给的观点来看，他们在那个领域没有竞争力。
    从不同战略类型中开创“蓝海”的关键在于突破这种狭隘的观点，去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素。在豪华轿车领域，丰田的凌志以接近低端的凯迪拉克和林肯的价格，提供与高端的奔驰和宝马一样的产品质量，从而开创了新的“蓝海”市场。
    因此要思考，你的企业所在行业的战略类型有哪些?客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么?

    方式三：放眼客户链

    某个行业中的企业通常会选择不同的目标客户群，但通常都集中于某一类购买群体。举例来说，医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上；办公用品行业主要关注采购者，即企业的采购部门。有时候，这种专注有其经济学的道理，但更多时它只不过是行业惯例使然，人们通常不会去质疑它。
    对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的“蓝海”。通过审视不同的购买者群体，企业可以产生一些新的思维，从而重新构造自身的价值曲线，找到那些以往被忽视的目标客户群。

    方式四：放眼互补性产品或服务

    很多情况下，某项产品或服务的价值会受到别的产品或服务的影响。但在大多数的行业中，企业生产的产品或提供的服务都局限于行业范围内。以电影院为例，请保姆和停车的便利性和成本会影响人们对看电影的价值判断。但这些互补性的服务是传统电影放映行业无法提供的。而实际上，人们在去看电影前一般都要先解决保姆和停车的问题。
    在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。搞清楚企业自身的产品或服务的使用背景；关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。企业要能找到客户的烦恼，确定如何通过提供互补性的产品或服务消除这些烦恼。

    方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求
   
    行业竞争不仅在产品或服务的范围上趋同，而且在功能性和情感性两个基本的诉求上也很类似。一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，这样的诉求是功能性的；其他一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。
    当企业愿意挑战行业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会。例如星巴克，它将纯粹的咖啡销售转变为一种带有情感的氛围，消费者可以在里面尽情享受咖啡。在一些服务行业，人们正在用这种蓝海战略，只不过是将情感导向转变为功能导向，如保险业、银行业和投资业。　
    你的企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型?改变一些因素使企业诉求不同，也就可能会有新的机遇。

   方式六：放眼未来
   
    在所有的行业中，企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。互联网迅速崛起和全球环保运动的兴起时，如果企业能够正确预测到这些趋势，就可能会找到“蓝海”市场机会。
    当事件发生后，多数企业都只会逐渐适应，甚至是被动的接受。不管是新技术的出现，还是政策的变化，企业经营者通常比较注重预测趋势本身。他们通常关心技术会朝哪个方向演变，如何应用，能否大规模应用。他们根据技术发展的趋势来调整自己行动的步伐。
    但是，蓝海战略主要并不来源于预测趋势本身。相反，他们来自深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业经营者可以主动调整，抢先找到新的“蓝海”。       
    冯亦非