“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间；“蓝海”代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。
蓝海战略———通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间，创造巨大的需求———不仅包含了许多利润大幅增长的传奇，也体现了这些传奇背后所蕴含的思想，而陷在“红海”中的那些企业，终将错过这些思想所带来的机遇。
从多普达聚势发展智能手机和LG巧克力手机独到的设计和营销理念被认为是蓝海战略的代表，到eBay易趣推出基于WAP技术的手机购物平台，蓝海战略已经被越来越多的人知晓。
无论是著名经济学者朗咸平侃侃而谈蓝海战略的理论，还是神州数码的郭为率员工将企业从IT分销向IT服务转型，从而创造了一种“人人为客户想服务，人人从身边找‘蓝海’”的实践过程。我们的疑问从未消减：“蓝海”是什么？又是相对于什么提出的？其特征呢？蓝海战略有什么内涵？其对中国企业的生存发展有何意义？
有这样一本书，商务印书馆出版的[韩]W．钱·金和[美]勒妮·莫博涅所著的《蓝海战略》。作者在书中解释什么是“蓝海”时说：设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间；“蓝海”代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。
市场是浩瀚大海，企业犹如一条条鱼。鱼儿当然有大小；市场当然存在“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的生态规律。要把握企业的命脉，要生存和发展，对鱼来说，是继续在血腥弥漫的海域中找到属于自己的食物和空间，还是杀出重围游向一片较为平静、资源丰富并且属于自己的蓝色领域？
蓝海战略就是要摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场；把视线从市场的供给一方移向需求一方；通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序；重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；同时，追求“差异化”和“成本领先”。
下面的一个例子能帮助朋友们大略理解蓝海战略的涵义。曾经，瑞士表给人一种名贵、高不可攀的感觉，每只动辄数千、数万美元的价格，常常让许多人望表兴叹。这也造成了瑞士表业发展的瓶颈。 SWATCH看到这个瓶颈后，果断采取蓝海战略。他们把品牌定位成时尚与流行，将手表原来计时的理性功能转化成感性诉求，并将目标消费群定位在年轻消费者。为了让人人都买得起，他们将瑞士表原本多而复杂的零件大幅减少，并简化制作过程，不用螺丝，改用镭射焊接等技术，成本因此大幅降低。此举使原来高高在上的瑞士表成功走出了价格困境，造就了人人买得起的瑞士名表，开创了新的商机。
任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。然而依旧不断有一个个企业成功的案例。它们貌似各不相同的成功故事背后，几乎都有着一个共同模式：就是创造和占领“蓝海”的战略行动。
无论是福特汽车公司在1908年开发了T型车，还是通用汽车公司在1924年推出个性化轿车；无论是美国有线新闻网在1980年实行的每周7天、每天24小时实时新闻，还是星巴克咖啡、西南航空、凤凰卫视、神州数码等，蓝海战略乃是这些成功背后的共同模式。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些原因，以及如何才能系统地复制此类正确的行为。对每个行业或企业来说，这是一种聪明的战略推动，这种起中心作用的战略行为就是开创“蓝海”。
尽管“蓝海”是一个全新术语，但其并非新鲜事物。无论过去还是现在，它都是商业生活的一部分。在企业经营理念的一个个新名词甚嚣尘上的时候，对中国企业来说，蓝海战略的出现是概念炒作，还是仙丹妙药？仁者见仁，智者见智。但有一点认识是共同的，21世纪中，20世纪遗留下的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。随着“红海”竞争变得日益残酷，管理者必须改变当前千军万马过独木桥式的习惯模式，向“蓝海”转型。
在一个提倡创新的年代里，发展是硬道理，改革是新生命。公司无论规模大小，管理者无论年龄长幼，产业无论朝阳夕阳，企业无论是刚进入市场还是已有根基，所有制无论私营国有，技术含量无论高低，注册地无论国别，都可以创造并占领“蓝海”。
蓝海战略———通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间，创造巨大的需求———不仅包含了许多利润大幅增长的传奇，也体现了这些传奇背后所蕴含的思想，而陷在“红海”中的那些企业，终将错过这些思想所带来的机遇。
叶明堂
