导航：中国铁路网 >> 铁道周刊 >> 跨越周刊 >> 铁路新知 >> 正文 [刊登广告] [新闻投稿]

自信的领导者

2007-06-14 00:00:00 作者：中国铁路网来源：中国铁路网点击：299 | 铁路论坛

    部下越来越多，在办公室呆的时间也越来越长，但身为管理者的你，却感觉到压力越来越大，效率越来越低，精力也像沙漠中的中一样，被蒸发得所剩无几。面对这样的情况，或许你可以试着采用一种新的管理模式——赋权管理。

    20世纪90年代，赋权管理就已经开始出现。当时，在美国克莱斯勒汽车制造公司，每位管理人员手下大约有50个员工，比10年前增加了30个左右。这一数字随着企业组织结构的日益扁平化而不断递增，现在每位管理人员的下属已经达到100人左右。企业内部的层级结构随着组织结构的日益扁平化而逐渐消失，管理人员的管理幅度也相应增大，在这种情况下，赋予员工权力显得比任何时候都要重要。管理人员将现场决策权赋予一些具有丰富工作经验、善于处理生产问题的员工，让他们能够更顺利、更高效、更主动地开展工作，这对于员工和企业而言，皆是幸事。
    在我们要扬起赋权管理的大旗时，我们的口号是“让领导们轻装上阵”。但赋权管理的问题在于，没有人愿意承认自己是糟糕的权力下放者，就如开车一样，没有人愿意承认自己的驾驶技术不行。
    如今，赋权管理已经成为一个时髦的术语。但在实践中，它常常是授权的同义词。不少管理人员并没有真正赋予下属权力，只是将相对不太重要的任务交给下属去干，决策权依然掌握在他们手中。
    授权曾被认为是成功管理和有效领导的重要因素之一。但即使是对于授权，一些管理人员也不太“感冒”。他们通常比较信奉个人经验主义，习惯于个人决策。当然，这其中也有一些人是担心自己的授权可能被别人看成是软弱的表现，抑或是担心授权后如果他人表现优秀可能会分享自己的工作业绩。
    实际上，这是一个观念转变的问题。当授权从管理人员偶尔的“宽容”之举变为一种必要的行为方式时，也就意味着赋权时代开始了。企业组织结构的扁平化是一种趋势，当企业层级结构越来越少，中高层管理人员的管理幅度越来越大时，赋权管理也就变得势在必行。尽管良好的赋权管理是一项艰难的工作，但管理人员仍然要努力去实施，因为赋权管理不仅有利于企业生产效率的提高，也有利于普通员工的成长，更有利于管理者个人压力的释放。
    中国的一些企业正处于转型期，尽管许多管理层被撤消，但办事方式却一成不变。管理者们依然习惯于掌控某方面的决策权力，这也使他们依然要承受巨大的压力，依然要超长时间地工作。当然，赋权管理的实施的确也不可能一蹴而就，需要管理者在工作实践中不断总结和完善，但有一点是可以肯定的，那就是现代企业的管理者必须要学会和适应赋权管理，在这一点上，转变理念是前提，实践躬行是关键。
    赋权管理要求企业的管理者有相当程度的自信和对下属的充分信任。赋权管理的重点是消除对下属的约束，使他们能够自我主导，随机应变，凭借自己的能力去完成工作。总的来说，管理人员通常是将工作交给经验相对自己较少的人去做。真正的赋权要求企业管理者充分信任下属，相信他们能在没有自己干预的情况下取得结果。从这个层面来说，赋权管理的主动者一定是那些充满自信的领导。换句话说，也只有那些充满自信并信奉“强将手下无弱兵”的领导才可能会主动采取赋权管理。