三招弥合结合部

货运、装卸职工协同作业

货运员向叉车司机布置作业

货运值班员与车辆检车员交接

货运员向调车司机布置作业

工务职工在站场作业

    在2004年底的生产力布局调整中，原长沙北、长沙东、长沙南三个站整合成了新的长沙北站。
    整合之后，长沙北站将结合部的安全管理摆上了重要的议事日程。他们三管齐下，对与兄弟单位的结合部、站管内各车间之间的结合部、各工种之间的结合部加强管理，一个都不放松。

    制度细节化

    在长沙北站，无论是单位之间的结合部管理，还是车间、工种之间的结合部管理均有章可循。哪项工作由谁来干、什么时间干、干到什么程度、干好干坏有个什么说法，所有这些都能从该站制定的《结合部安全管理实施细则》中找到准确答案。
机构健全。这个站成立了三级结合部管理小组，包括车站领导小组和车间、中间站的管理小组。他们不仅明确了各级小组的人员构成，还规定了各自的工作职责和工作重点。
涉及面广。《结合部安全管理实施细则》不仅规范了车站与机务段、工务段、电务段、供电段、铁通、车务段及装卸公司结合部的管理措施，而且其中的《车间管理标准》和《作业指导书》还分别明确了站管内运转车间与货运车间结合部以及各工种之间结合部的管理措施。
    内容细致。《结合部安全管理实施细则》不但明确了每一个结合部的管理内容和项目，而且细化了各自的具体职责权限、实际操作步骤和方法。
    如其中的《营业线施工及安全管理实施细则》不仅对施工作业的范畴、等级划分、安全责任、计划审批作出了规定，而且对施工前的准备、施工的具体组织实施、施工后的工作都作出了规定，使责任部门和责任人能够一目了然，有序操作。

    操作程序化
  
    好的制度，如果不按程序操作，只能是摆设。为了实现结合部的无缝对接，长沙北站严格实行程序化管理。
单位之间的结合部管理是关键。每月底，车站牵头召开联劳会议，机务段、工务段、电务段、供电段、铁通、车务段及装卸公司的主管领导参加，相互反馈信息，重点分析存在的问题。同时，各单位每月都会组织一次联合检查，针对查找出的问题，在沟通协商的基础上，制定整改措施。
    每天的交接班会，则是了解、掌握车间之间、工种之间结合部安全隐患的有利时机，他们往往当场就分清责任，提出解决方案，交有关责任部门落实解决。对于那些一时不能解决的问题，他们会先填写《结合部安全问题呈报表》，然后由主管安全的副站长组织召开专题会议，研究解决办法。
    结合部的安全隐患如何整治？长沙北站推行的是闭环式管理。他们对每个隐患的处理都“定措施、定期限、定部门、定责任人、定督办领导”，严格遵循“建档、五定、销号”的程序，力求做到“立项一个、解决一个、验证一个、销号一个”。
    除此之外，车站着重从制度上找原因，把切实可行的方法纳入长效机制，促进结合部安全管理的全面化和系统化。
    在这个站的东运转3道，车站负责取送、调车作业，树木岭配送中心负责货物装卸作业，在连续两次出现车辆防溜措施不到位的问题后，这个站会同树木岭配送中心进行协商，制定了4项制度，并将其纳入了《结合部安全管理实施细则》。此后，由于职责明晰，再也没有出现类似问题。

    考核规范化

    考核也是加强对结合部管理的关键一环。长沙北站对结合部的安全问题实行分级考核，重在规范管理行为。单位之间的结合部问题重点考核车站领导小组，直至党政正职；车间之间的结合部问题重点考核职能科室和车间负责人；工种之间的结合部问题则重点考核当事人和班组长。
    “重点考核管理层，车间的压力真大！”南运转车间党支部书记周新武说。今年上半年，他因调车组和扳道组配合不到位的问题被考核了两次，但他很有信心：“结合部的问题一个一个解决，隐患一个一个减少，安全工作肯定会越来越好。”
为了使考核更加准确、真实，车站将结合部的安全问题纳入了《事故苗头及违章违纪考核范围》和《安全责任和失职行为追究考核规定》，考核结果逐月通报，并载入个人工作档案，作为提拔使用、评先选优、兑现奖惩的重要依据。在这种管理机制下，“无为者”不再有市场。
    本报通讯员  陈卫锋
    图①②③④⑤为在长沙北站站场各工种职工在结合部作业的情景。
    陈卫峰  摄