观念的较量
哈尔滨客运段的“树标塑形”活动是在一个特殊的时期展开的。
2006年3月20日，哈尔滨、牡丹江、佳木斯3个客运段整合为新的哈尔滨客运段。原先的3个段在管理方式、服务标准等诸多方面都存在一定的差距，而全路开展的“树标塑形”活动要求却是统一而急迫的。
段领导在活动中亲自挂帅，逐项逐条地研究推进计划和标准。服务质量、列车安全、设备设施、餐营售货等7个方面内容，按照不同列车的等级被细化成了238个考核项点。段党政班子的态度坚决一致，但干部职工中间却出现了“杂音”———段里的“三进”列车都是部、局级精品车，似乎已没有提升服务质量的空间；而管内列车的旅客层次低、列车设施陈旧、乘务员年龄老化等现状是难以改变的，没有下大力气提高的必要。
面对这种情况，段长尹志坤第一次决定带队到南方兄弟单位进行实地考察学习：“大家都认为我们已经做得很好，那就走出去看看跟别人相比到底还有没有差距。”
6月29日至7月3日，考察组到上海列车段、南京列车段进行了交流学习，全程观摩了各等级列车的车厢环境、服务状况和作业程序。继而，压力油然而生，差距渐渐清晰———服务理念、品牌意识、管理细节、职工素质等方面的差距尤为突出。
“这种差距表现在我们将服务放在了作业标准上，而人家的服务却放在了旅客的感受上；我们把服务的对象放在重点旅客上，而人家却以旅客至上的角度去服务全员；我们甚至将‘无干扰服务’变成了无服务……”北京车队队长田国锋说。旅服车间经理周春玉说得更具体：“人家餐车的菜单每周一换，而我们的却是多年不变，菜单也是油腻腻、脏兮兮。一个菜单就有这么大的差距，别的就更不用提了。”
学习之后，他们和上海列车段建立了友好关系，在“树标塑形”活动中“联姻”，两段的对口车队和科室相互间确定了共建体系，以此共同促进与提高。
以旅客满意为标准
回来之后，段职能部门对“树标塑形”活动进行了二次细化，每天进行一次情况分析；每周听取一次车队问题整改情况的汇报；将车队划分成三个组，进行月度综合评定分析考核。段下发了《干部职工岗位形象作业标准》，列车出库质量验收标准变得更加严格，对车容车貌的要求更高了，对车内各类物品的悬挂与摆放规定得更加具体。他们合理安排广播和售货时间；推行“手势”信息法，使旅客的休息环境更加安静。一切相关工作在以旅客满意的前提下，紧张而有序地推进。
他们加强了对职工的业务培训，每月对列车长等重要岗位人员进行一次考试。段还从列车服务的细节入手，组织编写并录制了相关教材，进行全员学习，还组织部分车队职工到大宾馆、酒店观摩学习，从“管理旅客”向“服务旅客”转变。段还将各项管理、服务标准量化成分值，对干部职工的履职情况进行考核和责任追究。
靠服务制胜
7月1日，是暑运和铁道部在全国226.5对进京、进沪、进穗列车上实行旅客“首问首诉负责制”的第一天。这个段将这一制度也拓展到列车上，要求全员在执行过程中必须做到态度诚恳、积极热情、有问必答、负责到底。这一天，开往北京的T72/71次列车是在超员20%情况下运行的，5号车厢一名50多岁的农村妇女找到乘务员张春宇询问沈阳某家肾病专科医院的地址，张春宇听后走进乘务室翻看着一个笔记本，不一会儿就将写有医院地址、电话、乘车路线的纸条交到了求助旅客手中。全段实施“首问首诉负责制”一个月，出现了旅客反映下降，表扬信增多的现象。
7月15日，强热带风暴“碧利斯”造成京广线多处断道，这个段担当的T235/236次列车受阻，晚点24小时50分钟到达，全体乘务人员一边代表铁路道歉，一边安抚旅客。在餐料紧张的情况下，乘务员饿着肚子值乘，在停车站购买了40箱方便面、10箱八宝粥免费分发给旅客。
“树标塑形”活动的成果由谁来评定？他们将评价权交给了旅客。每月，段派人到各次列车上发放200份“铁路客车旅客满意度调查问卷”，从服务质量、列车环境、职务状态、设备设施、餐饮质量5个方面进行综合认定。经过测评，直通列车7月满意率达到了98%，较6月提高了12个百分点；管内列车满意率达到了90%，较6月提高了20个百分点。
坚持多年的《段长致旅客的一封公开信》和段长手机号码公开制度，由列车始发、大站广播一次改为白天每小时广播一次。在每节车厢的显要位置，悬挂了印有车队长手机号码的服务质量监督牌。旅客在列车上办理卧铺，还会得到一个印有段地址的“服务质量监督信封”，遇有服务质量问题可随时通过打电话和写信的方式进行投诉。但是，这个目的在一个多月的时间里并没有达到，旅客通过这两种方式反映的“问题”几乎都是表扬，而这仅仅是“树标塑形”活动开展两个月取得的成果。
