创新培训，车间先行

    一年一度培训季。企业在忙着迎接新人的同时，也在思考如何打造新人，使其更好地“为我所用”。好企业比如好裁缝，为员工量身打造发展计划；好员工比如好学生，完成计划的同时，寻求自身的突破。综上，卓有成效的培训，无疑是一个双赢的过程。
    铁路企业在人才培训方面也在探寻双赢。从最初师傅带徒弟的工厂式作风、“传帮带”的简单动态培训，到如今大部分铁路企业的全方位打造员工，培育员工的创新个性。其间的进步是铁路跨越式发展在企业管理方面的体现。铁路运输生产力布局在调整变化，作为铁路基层单位，站段的人才培训工作需直接应对这一变化。正如本版所报道的几个单位的做法，铁路企业如果想在人才培训中获得双赢的结果，不仅要把立足点抬高、眼光放宽，从企业发展的长远角度来考量员工培训，最重要的是：真正做到以人为本。愿所有吸纳新鲜血液的铁路企业在员工培训上得以创新，取得“事半功倍”的效果；愿所有入路的新人都能在培训中明确自身的位置，早日成材。                  
    ——编 者

    铁路运输生产力布局调整中，北京电务段成为七段合一的单位。段管理跨度的扩大、人员和设备的大量增加，新设备、新技术的不断投入营运，使职工队伍的培训和教育成为一个难点。

    抓统一  促规范

    七段合一，七套职工培训管理模式并存，理念不同、制度交叉、设备制式千差万别、地域环境各不相同。统一教育管理培训模式，是提高全员素质和保障安全生产的基础和前提。
    北京电务段运用扁平化管理的方法，以“精干管理、细化措施、突出专业、调动前沿、超前一步”的工作思路，每季度定期组织车间职教干部培训班。在统一制定职工培训计划和任务的基础上，他们对全段职工进行了“双证”（上岗证、联锁资格证）的重新认证上岗考试。
    这个段成立了“车间教育奖励基金”，定期对表现突出的培训干部和获得各项比赛优异成绩的职工进行奖励，从而激发起全员学技术的积极性和主动性。以此为基础，他们还提出对职工素质的动态管理和掌握，用现场抽考验收检查制度，使全段职工整体素质实现了时时受控、步步提高。

    结合实际  合理配置

    整合以后，北京电务段共设车间15个。他们在车间教育师资力量配备上，充分利用段整合后形成的巨大人力资源，及时将一些技术业务能力强，善教、会管的技术干部充实到车间职工教育的岗位上。
    各车间按照各自人员、设备制式、管辖范围等实际特点，制定了车间、班组的职工培训计划，职工培训内容突出了针对性和实效性。比如黄村车间以今年京沪线电气化改造开通后新设备增多、天气变化大为契机，针对管内值班人员对新增设备性能、工作原理掌握不足的现状，实行了“提前预测、超前行动、稳步实施、不断强化”的职工培训方式，组织了车间办班、班组演练等各项培训活动，强化电气化区段系统知识培训与人身安全教育力度，包保干部深入现场协同班组人员在检查、测试、记录的同时，突出现场第一课堂的教育作用，走一处、带一帮，在丰富培训手段上努力，使车间职工在最短的时间内实现了安全理念、作业方式、规章制度上的转型。
'
    以人为本  学用一体

    北京电务段结合自己的行业特点，积极探索“以人为本，学用一体”的人才战略，针对管内人员学历层次有针对性地开展“学以致用、用以促学”的工作模式。
    针对大中专毕业生文化基础水平较高、学习快、接受能力强和专业技术薄弱的特点，他们制定了“现场锻炼、跟踪回访、给担子、加压力”的方法，充分发挥他们所学知识，积极为其搭建发展平台。针对复转军人年富力强、纪律性强但文化基础较差的情况，他们采取“夯实基础、小步快跑、发扬传统”的工作思路，在利用大中专毕业职工学帮带的基础上，在班组建设、各种应急抢险中发挥他们的特长。针对老职工专业技术业务强、应急能力手段多但文化素质普遍较低、年龄偏大的实际特点，发挥其“突出业务、重身教、把言传、抓帮带”的作用，将青年、新职工安排在老职工身边，在相互学习的基础上达到共同提高进步的目的，取得了良好的实际效果。

    改善基础   正确引导

    这个段不断加大对职工教培工作的投入。他们成立了以段丰台培训基地为中心的ZYJ7提速道岔和轨道电路黄村培训基地；ZD6电动转辙机道岔、6502电气集中室内设备丰台教育基地和石景山南站教育基地。
    他们投资30万元开发了《JD-IA型计算机联锁培训系统》；建立了以中央控制台、音响、大屏幕、多媒体展示平台、教学计算机等硬件教学设备为构成的多媒体和UM-71区间信号设备教室；在基地教室安装并开通了段可视电话会议系统，实现了段远程教学。
同时，段里举办不同类型的职工技术竞赛比武活动，检验激励职工的进步。
    本报通讯员  李溢春