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生产组织方式调整中的一年

2007-01-18 00:00:00 作者：中国铁路网来源：中国铁路网点击：557 | 铁路论坛

    2006年对北京机务段来说很不平常。并段后的融合、任务的巨大促使这个段进行了一系列生产组织方式的改革。组织方式的优化是解决生产问题的核心。
    作为机务段，他们的每项运输生产组织调整都是一次大的改革，都是历史上的大事。而每一次改革，都承担着巨大的风险和压力。可以说，北京机务段在2006年的改革是成功的，因为这一步步经受住了安全的考验、质量的考验、队伍稳定的考验。

    刚刚过去的2006年，北京机务段被“逼上了”一条大胆改革之路。面对运输生产任务的成倍增加，特别是春运、暑运期间机车和人员出现紧张的局面，他们进行了一系列生产组织方式的调整。
“老问题”的年度总结
    首先，北京机务段面对的是机车管理“六段合一”的局面。按照专业化管理要求，他们将原６个段的６个调度室合并为一个运用科，实行集中机车调配，集中统一指挥，变区域性条块调度指挥为垂直直接调度指挥，形成了以京哈、京沪、京九、京广、京原调度台为中心的组织网络及以北京为支点的“车循环、人继乘、长交路”运用组织模式，节省了机力资源，提高了机车运用效率。
    针对整合后，原各段机车乘务制度不统一的特点，他们将天津、北京、北京西3个运用车间的正线机车，一律由包乘制改轮乘制，彻底改变了“名轮实包”和“半轮半包”的落后管理状态。在机车、人员没有增加的情况下，北京机务段新接了5对行邮专列，运营区段延长了252公里，全年完成了6826列临时客车的牵引任务。
    双司机配置、单司机值乘在2006年得以顺利实现。对北京机务段来说，它的意义通过一个简单的例子就可看出：过去从北京到杭州，至少要换5次至6次司机，现在一班人“点对点”直接到达。措施及时可靠，安全系数提高了，人员问题解决了，富余下来的乘务员安排到整备车间做地勤司机，人省了，效率提高了，司机收入一下增加了五百元左右，一举三得。
几条线的一年变化
    京广线的拉通对2006年的北京机务段意义重大。
    它走了三步：第一步“邯郸进京”。北京机务段石家庄车间邯郸专业组机车由值乘邯郸至石家庄延长至北京。50多年来，邯郸的机车乘务员终于打破了只跑石家庄的短交路的历史，“走出了”河北省，把火车开进了北京。第二步“保定直通”。这个段北京西运用车间保定专业组机车司机，在保定换班改为直通北京，减少了作业环节，节省了机车司机。第三步“石家庄继乘”。 2006年6月25日，石家庄运用车间54台机车在石家庄下行由机车摘挂改为继乘，只换人不换车。“三部曲”突出体现了北京机务段的改革步伐。
    2006年8月21日，北京机务段京原线，由北京至灵丘又向前跨了一大步，延长了265公里，实现了京原线机车交路拉通。
    改革正在浪头上。目前，这个段正在实施着更大的改革方案：京沪线拉通，至天津站取消机车摘挂，机车交路再度延伸；京原线北京—太原再度拉通。
    在充满机遇与挑战的大环境中，北京机务段在生产组织方式上的调整与创新对其今后的发展意义重大。
    □本报通讯员王宗跃