对色彩管理这样的概念，我最初认为是在“做秀”，只不过这个秀场不是在T型台之上，而是在企业之内，但依然充满了做作———以一个新概念来包装一种老管理。
况且这个概念还不是十分新，10多年前的新闻里就有色彩管理这样的概念。上世纪90年代，企业流行抓现场管理时，就讲色彩管理，只不过是什么区域刷什么颜色的油漆而已；这几年，流行在管理中用红、黄、绿三色做警示标记，这种手法甚至布什政府也在用。而事实上，色彩在管理中的作用，不过类似于红绿灯而已。
当色彩管理出现在一个实实在在的微利企业———南车集团石家庄车辆厂时，用一个橙色外环圈定企业的利润目标，橙色外环内红、黄、蓝代表不同性质的成本，红色区面积不可变，黄色区与蓝色区之间为虚线，黄色、蓝色面积可变，这时的色彩就不仅仅是红绿灯的作用，变化之中要求着企业内每一个员工的付出，同时又给每一个付出者以回报，回报出现在蓝色区域。
表面上的红绿灯作用依然在持续，因为色彩的确有这样独特的力量。而更强大的力量，则来自于真正被带入管理后的冲击力和之后每个员工的真正行动———色彩管理在这一刻，才从“秀”走向了“实”。
色彩在这里其实还是一个概念，只不过不像从前那样死板、僵硬，管理得以依托于色彩的可变，形象化地、强有力地推进。所以在色彩管理中，色彩反而是淡的，而其后的管理是主要的。
这是南车集团石家庄车辆厂的三色成本管理对其他企业真正的启示价值。
如果杯子是杯子，那不叫思维；杯子用来装水，那最多只能叫思维。新思维在许多时候，就是思维的延伸和突破。如果一想到把色彩用于成本管理就仅仅只是用红、黄、蓝颜色标记，提示员工注意一下，那不过是“杯子用来装水”的思维，而不是后面区域可变、利益层层挂钩的思维延伸。
在一个高成本的时代，市场施加给企业最直接的压力，往往在最后以成本的形式表现出来。而成本，在这个市场竞争激烈的年代，又是企业只能接受的一个现实。
有企业管理层曾苦笑着表达，这个年代的企业管理不如称为成本管理。降低成本是应对这个高成本时代的有力手段，可是，几个高层决策者的力量能有多少？一批中层管理者的力量又有多少？最根本和最核心的力量来自于企业内人数最多的基层员工。
那么，以色彩为管理工具，激发企业群体性的力量而不是少量精英的力量。南车集团石家庄车辆厂的事实证明，可行。
