成本管理：魅力红黄蓝

  石家庄车辆厂制备车间员工正在利用主产品的边角余料套材下料。    刘志宏  摄

    中国南车集团石家庄车辆厂不断创新管理，通过创建三色成本管理体系，使企业转变了经济增长方式，实现了高效低耗、科学发展。
    2006年与2005年同口径相比，该厂在成本刚性增长达几千万元的情况下，通过实施三色成本管理，使可控原材料物价指数降低5.49个百分点，货车备品物价指数降低3.8个百分点，管理费比预算减少210万元，财务费比预算减少180万元，极大缓解了企业的生产经营压力，提高了企业抗风险能力和盈利能力。
    铁道部及中国南车集团公司有关领导到该厂检查指导工作时，对三色成本管理体系给予了高度评价，认为其“简明、直观、有特色，便于员工接受和操作，有明显的实效。”

双重压力 应运而生

    作为我国铁路最早、最大的货车修理企业之一，石家庄车辆厂已经连续3年修车超万辆，转K2提速改造车在全路也一直名列前茅。从发展态势来看，它已经或正在成为国内货车修理、技术改造的龙头企业。
    随着企业产量的跃升以及铁道部对铁路工业产品质量和技术要求的大幅度提高，石家庄车辆厂在能源、设备、原材料消耗等方面的成本压力也越来越大。
    而放眼我国铁路工业市场，各轨道交通装备企业集团之间的竞争日趋激烈，对石家庄车辆厂形成巨大挑战。
    面对成本和市场的双重压力，该厂领导坚持“眼睛向内”的原则，通过自我加压，努力转变经济增长方式，实现“降消耗、提质量、增效益，建设资源节约型企业”的战略目标。三色成本管理体系就是在这样的大背景下应运而生的。

三色彩圈 三大体系

    三色成本管理体系可以用一个外环为橙色，内分红、黄、蓝三色的圆形图来表示。橙色的外环，表示单位的利润目标；由红、黄、蓝组成的内圆，代表单位经营的总成本，其中红色代表不可控成本，蓝色代表可控成本，黄色代表人工成本。整个图形面积表示企业总销售收入。红色区与黄色区、蓝色区之间为实线，不可变动；黄色区与蓝色区之间为虚线，界线可移动，大小可互为变化。
    这个三色彩盘，看上去线条简练，却蕴涵着三色成本管理的三大体系：理念系统，即“成本由我控制，效益由我创造”的核心理念；管理系统，即以完成集团公司利润为目标、以倒推方式确定工厂各级成本费用的思路以及工厂决策层、车间或分厂、班组或岗位的三级成本指标分解体系；考核系统，即工厂、车间或分厂、班组三级考核体系以及蓝色成本控制机制。
    具体到铁路企业，红色代表的不可控成本主要包括货车所需重大车辆配件的购买费、由财税政策规定的企业固定资产折旧费等等；蓝色代表的可控成本主要包括企业比质比价自主采购原材料的费用以及员工外出时的差旅费等等；而黄色代表的人工成本则主要是指包括员工工资、社会保险费、福利费、教育经费、劳动保护费、住房公积金等在内的员工褔利成本。
    在工厂预算销售收入目标确定的情况下，红、黄、蓝合计的总成本相对固定不变，红色成本企业自身难以改变，可变化的成本费用只有黄色和蓝色。

三色理念 深入人心

   “黄色”是利益，“蓝色”是消耗，是可变成本。“三色图”理念，把蓝色部分作为管理和控制的重点，将黄色与蓝色紧密相连，由此成本的变化犹如大海，黄色成本是海边的沙滩，蓝色成本是广阔的海水，黄色沙滩随着蓝色海水的上下起伏而延伸与收缩，或大或小，此消彼长。
    要保持和扩大黄色的沙滩，全厂员工就要在蓝色大海的汹涌波涛中奋勇搏击，最大限度地降低生产成本，提高企业效益，不断丰富和扩大承载员工幸福生活的“黄色海岸”，使企业与员工共同步入和谐发展的新境界。
    三色管理图直观形象地让广大员工看到，企业的效益就是员工的利益，企业的大蛋糕中有自己的一份，为了让蛋糕更大更好，各级管理者、各岗位员工必须千方百计“肥黄瘦蓝”。
    对于企业自身无力改变的“红色区”，这个厂没有怨天尤人，而是引导员工以积极的心态，投身蓝色海洋，眼睛向内，挖潜增效，各级管理者通过应用信息化等新技术，创造出了“单车成本日核算”等多种管理工作法，对企业生产的全过程进行精细化、科学化管理，努力从可控的“蓝色”成本中淘金。
    为了加深理解，各车间、班组、重点岗位还结合自身特点，以分解图、管理手册等形式，将三色成本管理体系进行了分解和细化，进一步明确了材料、能源等成本控制的主要内容。可以说，三色成本管理理念已经得到了石家庄车辆厂广大干部职工的认同。
    有人说，色彩是单翼天使，拥抱万物才能展翅飞翔。石家庄车辆厂创建的三色成本管理体系无疑成为“色彩拥抱管理”的佳作。而由此引发的企业管理变革也正推动着石家庄车辆厂在降耗增效、科学管理的轨道上和谐发展。