“细胞”是这样激活的

——重庆车务段班组建设促安全纪实

班组是企业的细胞，是铁路安全的基石。重庆车务段牢牢抓住班组建设这一基础工程，激活“细胞”，凝聚人心，形成合力，力克重庆60年一遇的高温天气等困难，取得了明显效果，8月23日，这个段实现了无一般行车事故1500天，创下了建段以来的安全运输生产历史新高；在路局半年安全评估中，这个段在本系统内由名次靠后一跃而成名列前茅。段长明军深有感触地说：“抓好了班组建设，就是打好了安全基础，基础牢固，安全就稳固！”

通过规范制度到规范管理，实现确保运输安全的最终目的

去年路局直管站段以后，面对新形势、新变化，重庆车务段党政领导兵分三路，迅速奔赴管内沿线各车站，开展了深入广泛的调查研究，很快达成共识：以班组建设为龙头，以制度完善为契机，以现场卡控为重点，立即开展安全大整治活动。

雷厉风行，很快，这个段就完善了措施办法，对目前的各类制度进行一次全面清理，对照路局去年“3.18”以后的文电要求并结合车务段实际，制定完善了相应的班组建设文件制度，不留空挡，使管理工作有章可循；完善了《站细》和相关的行车组织办法，努力抓好了结合部控制，对地铁、专用线、港口、段管线等结合部位的作业组织办法和安全管理协议进行全面清理，查漏补缺，防止了管理真空；完善班组安全评估考核办法，对考核周期、考核范围、考核方式、排序分类进行合理调整，实行了“车务段、车间、班组”的逐级考核模式，中心站作为考核主体纳入考核排序；继续编写完善《行车技术指南》等指导性资料，强化对现场作业的技术指导。

在强化现场卡控方面，这个段结合目前推行的中心站管理模式，采取“三级监控法”，强化对现场作业的卡控：抓好职能部门监控。根据车务段点多线长的特点，段安全、技术等职能部门每周对管内安全重点、薄弱车站进行分析、研究，制定每周安全工作重点，坚持在重点时段对重点区域进行重点抽查。采取添乘列车“拉网式”检查一条线、夜间随机检查几个点、蹲点剖析一个站等多种形式，强化对现场班组作业的检查指导。抓好中心站干部重点监控。为适应局直管站段的新机制，今年1月1日起，这个段全面实行了中心站管理模式，为了让中心站切实发挥作用，制定了“重庆车务段干部下现场检查指导安全工作实施办法”，明确了各中心站干部每月深入现场检查班组的量化标准和考核办法，并于每周五将中心站检查情况汇总报车务段值班室，交段安全科审查，以便及时掌握安全生产中的各类倾向性问题，及时消除安全隐患。抓好值班干部全程监控。在以前“现场干部值班办法”的基础上，要求值班干部必须严格按照“安全监督检查手册”和“安全检查指导书”所确定的监控重点班组，在“中间站调车作业”、“接发专包列和有客运业务的列车”、“施工及非正常情况下的接发列车”等重点作业实施全过程监控。段值班室不定期对值班干部监控情况进行抽查，并对各站值班监控情况进行统计，安全科对统计情况进行处理，对不认真落实现场监控的干部进行严肃处理，同时对各中心站党政正职的检查情况在全段范围内进行通报，对比分析，传递压力，促进现场干部值班监控落到实处。

以“兵头将尾”的作用去带动安全工作的全面开展

为了解决生产力中最活跃的因素——“人”的问题，本着“能者上、庸者下”的原则，今年以来，重庆车务段相继出台了“重庆车务段工人综合素质一体化动态考核（暂行）办法”、“重庆车务段班组建设实施（暂行）办法”，并于今年3月组织了实施。今年一季度，由各中心站牵头，对班组长队伍进行一次全面考核，全段纳入这次考核的班组长共计125名，根据考核结果，车务段对这次班组长综合考核比较优秀的26名班组长给予了表彰奖励，表彰比例为30.4％；同时，结合各中心站实际情况，对10名现有班组长进行了调整，其中：直接解聘班组长7人，低聘班组长1人，中心站管内交流1人，跨中心站交流1人。对8名思想素质好、责任心强、技术业务好、敢抓敢管、组织协调能力强的后备班组长予以提拔任用。这个段还加大了对班组长津贴的投入，今年共拿出近30万元资金，增投班组管理考核奖，要求各段管站在细化办法时，考核标准只能严于车务段指导意见的内容，防止只拿钱、不管事的现象，以促进班组长大胆管理。通过构建班组长激励考核机制，来提高班组长实施班组管理的职能，真正发挥好班组这个关键层次的作用。

使班组长“敢管”、“能管”、“会管”

随着社会的日益发展，铁路的智能化速度进一步加快，职工素质就成了制约安全生产的瓶颈，为了抓好素质工程，重庆车务段从两个层面着力。

第一个层面是工班长的素质教育。重庆车务段首先立足抓好两个方面的工作：突出针对性教学，把素质教育与安全、技术管理结合起来，在授课内容、组织形式、考试方法贴近实际，在考核上加大力度；建立长效教学机制，解决师资问题。他们采取从现场各中心站选拔一批优秀生产骨干、技术尖子担任兼职教师，专门担当基层日常的职教工作。在这两个方面工作的基础上，通过日常的督促、指导、考核，实现“为一线教学，教学在一线”的目的。发挥中心站和直属单位的作用，强化车间级单位教学职能，岗培以车间为单位进行组织，就近教学，一定程度上缓解了工学矛盾。

第二个层面是抓好职工安全意识教育。这个段以构建安全文化建设为平台，抓好职工安全意识教育，通过组织座谈讨论，制定保证措施，加强重点帮促，把“遵章守纪光荣、违章违纪可耻”为主题的安全反思教育活动和部“四查”、局“两查两集中”等活动有机地结合起来，抓好先进典型和后进典型的对比教育。

通过对刚性指标的监督考核，实现安全管理的全方位监控

缺乏监督的制度是形同虚设的制度，为此，重庆车务段在制定可操作性制度的基础上，加大了制度监控、考核的力度，以确保制度的全面兑现，把安全措施一一落实到位。

“定项入轨”：车务段领导班子把班组管理纳入车务段方针目标管理中来，做到有目标、有规划、有检查、有总结；“定量考核”：领导班子对管理层(职能部门)抓班组管理工作进行严格考核，这样既便于职能部门为班组服务，又有利于各方面的工作落实到班组；“定题研讨”：对班组管理中暴露出的问题隐患，进行汇总、归纳、分析、提炼，抓住主要矛盾进行专题研讨，提出解决问题的方式方法和具体的解决手段，促进班组管理向规范化方面发展；“定期验收”：就是按照班组“双达标”一体化考核的标准，每个季度组织一次验收评比在验收评比中，他们把此次活动与季度安全评估结合起来，表彰和树立好的典型，使班组管理形成制度化、经常化。

对于职能部门，这个段也要求五抓：抓分析考核。中心站、车间对班组管理工作进行定期分析和定期考核，在把握实情的基础上，根据不同情况搞好针对性的分析指导；抓工班长选拔。把责任心强、职工拥护的有管理能力且符合工班长条件的生产骨干选拔上来；抓班组的核心作用。采取多种形式，培训好班组中的“四长五员”，使他们找准位置，立足岗位，展示作为；抓班组的民主管理。让职工参与到班组管理中来，依靠民主管理弘扬主人翁精神，激发职工的积极性和创造性，切实搞好班组间和班组内部的协作与团结，化解矛盾，消除隐患；抓班组“双达标”一体化考核。细化、量化考核标准，有可操作性，在日常实施中，动真格、求实效，不搞形式、不走过场，真正激励班组创先争优。

在具体的考核中，这个段注重“四个结合”：注重平时考核与定期考核相结合。这个段每年组织中心站、直属单位进行一次班组长全面考核。并通过平时的不定期走访、召开座谈会、开展与班组长的谈心交心活动，深入到班组看工作、看实绩，深入到班组困难多、矛盾多的地方听职工对班组长的评价，全面掌握了解班组长的全面情况。注重平时表现与民主测评相结合。班组长的德、能、勤、绩情况，包括“政治思想、技术业务能力、组织协调能力、遵纪守法、工作效率、工作实绩”各个方面的综合素质。班组长考核测评分为班组测评、中心站（直属单位）测评、车务段测评三个层次，按照规定比例计算综合得分，结合中心站的鉴定意见和段主管领导、职能部门负责人意见，对每名考核者进行综合分析，增强考评结果的客观性和可信度。注重职工意见与综合分析相结合。本着实事求是、深入细致的态度，联系班组长的工作环境、客观基础、努力程度等各方面的因素，对大胆管理、敢于管理班组长和管理松散、好人主义较重的班组长进行重点分析考核为主，坚持用联系的观点来分析班组长的功过得失，重在看现实表现。从而客观、公正、公道地综合评价班组长的实绩。四是注重考评结果与提拔任用相结合。坚持把考评结果和班组长的提拔任用、个人奖惩、创先评优工作有机结合起来，使能干事的班组长得到重用，为会干事的班组长提供舞台。

文章来源：人民铁道报