【摘 要】当今国内外社会、经济、科技的巨变，使运输行业的竞争日趋剧烈，铁路运输，点多、线长、面广，要保住市场，安全是前提，人更是关键。因此，在我国铁路推行人本管理是发展的必然的趋势。但就目前而言，人本管理理论的实践在铁路企业管理中还是一个全新的课题。此项研究对铁路运输管理有着极其特殊、重要的意义和深远的影响。本论文以
柳州铁路局百色车务段（以下简称百车段“百车段”）为研究对象，通过运用国内外人本管理理论、方法及成功的人本管理经验，针对目前“百车”段人际沟通、极力机制、人心凝聚、企业文化、中间站管理成本、执行力等人本管理弊端，有效建立一个群力群策、上下齐心、共同解决问题的可控平台，发挥职员的潜能和积极性，促进人本管理和谐而稳健的发展。
【关键词】文化、安全畅通、激励、执行
第一章 绪 论
在知识经济社会里，经济发展对劳动力、资本资源的依赖程度越来越弱，知识的作用越来越突出,知识将代替资本、资源而成为生产中占主导作用的要素。
随着科学技术的不断进步，管理科学也随之不断地发展，现代企业的管理已由原来重视物的作用逐渐向重视人的作用发展，智力、知识、信息、技术等成为企业经济发展的决定性资源，拥有一定的知识量、智力、技能就能制造出先进的设备。美国通用公司的前CEO杰克.韦尔奇对员工的潜能作这样的描述:“你最宝贵的东西不是你的财产，你最宝贵的东西是在这里替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。”而被称为美国企业界十大名人之一的IBM创始人华德森常说：“作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重，企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员，并帮助他们树立自尊的自信和勇气，这便是成功的一半”。因此，在未来的企业竞争中，人才是竞争的核心，企业的发展不仅仅要依靠先进的技术和设备，更要依靠有超常的智慧的人才，谁拥有优秀的人才，谁就更具有竞争优势。
经济形态的激变要求有与之相适应的观念。在社会主义市场经济条件下，人本管理理论的实践和经验的借鉴能否在国有企业管理中实现软对接，是解决国有企业如何吸引、留住、激励、培养人才，以及提高企业生产效率，增强企业竞争力的关键。试看我国国有企业有政府强大的财力、物力、人力支持作后盾，可以说是人才济济、财力雄厚，但所创造出来的经济效益却很不理想。以我国国有铁路事业为例，从新中国成立至今50多年来，事业迅速发展，取得了显著成绩。特别是自1997年以来连续进行了四次大面积提速后，无论是数量还是技术装备水平都上了一个新的台阶，路网规模进一步扩大，路网结构得到优化，主要运输通道能力有了很大提高，同时实现了铁路运输扭亏为盈，但仍然很不理想。原因是多方面的，其主要原因之一是没有解决好国有企业管理中的人本管理问题。由此可见，研究和解决人本管理问题对国有企业改革具有特殊的意义。
第二章 百车段人本管理存在的问题及对策
2.1 组织体制存在的问题
百车段是制改中组建的一个股份制运输企业，但企业内部仍实行高度人治，企业的管理高层仍由铁路局任命。尽管经过多年的改革，但在“责、权、利”方面还是处于一种模糊的状态，百车段的管理高层凭的是任期（被动）安全责任，来经营着国家企业；政企是分而不开，政是不管企，但有权管企业的干部；分流是只分不流，把“重金”部门分出，而人员留下，形成两头小，中间大这种情况，由于改革得不够彻底，使百车段的大多管理者和普通职工仍然认为自己在为国家“公干”，思想上仍然无法从机制的转变中改变过来，仍然在自己的思维里扣着“国”字号的优越感，相当部分管理者还是用传统的管理模式进行管理，认为职工只是追求利益的最大化，在责任与利益挂钩之下，只要把奖与罚分明，再加以理性的科学管理制度，职工就会按部就班，按管理制度的条条框框进行作业，是完全能够提高工作效率的。而没有将对职工的尊重、关心、理解纳入管理体系中，因而职工的积极性没有得到相应的认可，更没能得到充分的发挥。同时受“国”字号的影响而弱化，职工考虑自身利益多过关心企业的整体利益，形成一种恶性循环，导致“三违”现象屡禁不止，运输安全险象环生，从而影响了企业的发展。
2.1.1 对策
从百车段的体制看，远远不能满足市场经济发展的需要，因此，百车段应采取放“大”抓“小”的原则进行劳动用人制度改革：（一）对已经不适合从事运输生产（管理）工作的职工采取相应的措施。（二）压缩中间站管理成本。（三） 由管理高层倡导，深入一线，调研了解，培育“以人为本”的安全文化，通过安全文化的深化以达到提高企业执行力的目的。（四）人才向市场化并轨，以根除官僚思想。从而激发职工工作热情和积极性、凝聚人心、形成百车段安全文化，促进职工的个人目标与企业的整体目标一致为方向，提升企业核心竞争力，进一步推进百车段人本化管理向更优化发展。
2.2.1 管理模式存在的问题
目前百车段实行两级垂直管理（车务段—车站）；运输生产也是两级垂直管理，中间站的运输生产指挥工作由铁路局列车总调度所集中管理，统一指挥（列车调度所—车站）。而段部中层职能部门对职工的调动、晋升、劳资、安全、职教、技术方面的工作进行检查、考核，以及规章制度的修改、制定。虽然这种管理在层次上有利于扁平化发展，但这种“错位”垂直管理在规章制度和监督体系上没有跟进，导致部分细节难以操作，如百车段在运输生产指挥方面没有直接管理权，导致列车调度所的相关规章制度与中间站的相关规章制度没能统一规范，监督体系无法健全，再且段职能部门对中间站的职工有考核权，如果考核达到一定量，将直接影响到基层管理的切身利益，因此会出现一系列违规的情况，由于长此以往，相当部分干部职工形成这样一种思想：“规章制度都是假的，能把事情摆平才是真的”。以至规章制度修改不及时、不规范，监督不完善，执行层层弱化，职工存在普遍的抵触情绪，使改革管理阻力重重。
2.2.2 对策
为了提高百车段的执行能力，消灭“三角”区问题内部消化，百车段必须及时跟进、完善各项规章制度：
一：技术部门将与运输相关的规章制度、上级文件、电报命令进行整理，结合《站细》，以及职工的合理化建议，制定具有百车段特色的职工手册。其主要内容包括：1：岗位职责。2：作业质量标准。3：作业技术标准。4：技术动作标准。5：着装标准。6：违章、违纪、违标的具体条例和考核标准。7：岗位、职位监督体系。
二：百车段值班调度室必须根据百车段中间站的作业实际情况，对中间站进行适时监控，必要时配合列车调度员根据现场实际情况，指导车站作业人员，并对车站作业人员、列车调度员的违规做记录。
三：安全部门通过计算机系统（车、机、电、列调、段调微机联网）实行全程监控。协调本单位之间、本单位与外单位之间的生产矛盾与冲突。
因此,百车段必须充分利用信息技术优势，建立并规范、透明、高效的扁平式管理结构。
2.3.1 管理手段存在的问题
从目前百车段的管理手段看，还属于“半信息化”管理时代，信息的收集与发送还是传统的人工操作；微机倒是不少，但仅仅是用于文字、表格处理，各职能部门的文件、档案管理；并没有充分利用计算机的优势，对行车组织流程中的各个环节进行有效的管理和控制，导致运输生产管理上的脱节，但并没有引起管理层的注意，因此，百车段必须利用计算机网络对行车组织流程进行管理和控制。
2.3.2 对策
加快信息化管理是铁路发展的必然趋势，因此，百车段应充分运用现代信息技术，通过DMIS系统资源共享，提高百车段的综合管理效率。如 1：加快车、机、电、列调微机联网。2：利用微机收集、处理、反馈信息。3：利用微机联网了解机、电、列调的规章制度修改情况，及时做出相应的调整。4：利用微机实现各职能部门、中间站五指办公，使各部门、站之间协调、融洽规范、透明。5：建立一个网站，使全段的干部、职工在同一个平台上畅所欲言，既能充分发挥职工的主观能动性，激发职工的潜能，又能发现人才，增强企业的凝聚力，形成一种文化。
2.4.1 人力资源管理现状
从百车段的人力资源管理状况来看，人劳部门仍然停留在传统的人事管理职能范围内，主要负责职工的人事调动、考核、劳资、档案等事务，在职工的激励机制、沟通、育人、用人、留人、培训与开发方面存在不足有待改进、完善。
2.4.2 人力资源管理的对策
2.4.2.1 激励
人本管理的核心和实质就是积极激励企业员工，就是如何使用有效的方法、手段最大限度地激发员工的主观能动性和创造性，促使个人目标与组织的整体目标实现统一，从而促使企业不断的发展。
调查显示，相当部分人认为，目前百车段尚未建立有效的激励机制。因此，应建立有效的激励机制，并在同等条件下划分标准：1：根据中间站的实际困难等级划分。2：根据职工子女学龄段划分。3：以婚、否划分。4：根据学历划分。5：根据绩效、贡献大小划分。以不同的情况、不同的对象、不同的工作环境，按照划分标准灵活运用物质激励、奖酬激励、感情激励、精神激励、提职、提升等措施，同时各级管理对下级的建议或意见予以及时反馈；职工向好的方面发展时，如好人好事，应通报表扬或电话鼓励并予以高一等次奖励。以此提高职工的积极性和主动性，更好的发挥职工的潜能和创造性。
2.4.2.2 沟通
沟通是百车段的薄弱环节，一方面是百车段点多、线长，尤其是西头的许多中间站交通不便，再者是有建议、意见不知道向哪个部门反映（没有明确一个管理的部门），直接跟基层管理反映，十有八九到不了上面（有利益冲突或不信任）。因此，应采取积极的沟通措施如：
面对面沟通：由段高层牵头，轮流值班，每个月安排一定的工作日作为接待日，可以面对面的交流，也可以通过电话沟通，只要是与工作有关的事或人都可以发表自己的不同看法。职工也可以通过书面形式呈递到某位高层管理处，高层管理必须保留职工的原始记录，对合理的好的建议进行整理，在段例会上提出，综合分析后，决定是否采纳，并及时反馈给职工，对有被采纳合理化建议的职工予以一定的奖励。
制度化沟通：在各个部门（中间站）设有一个意见箱，每个职工每个月至少要有一条建议，只要职工心里有想法、有看法都可用书面的形式向上级反映。每月定时由段考核领导小组将意见箱内的书信取出，由指定人选整理交段例会分析。并及时反馈该信息。
2.4.3 选人、用人、育人、留人
2.4.3.1 选人
选人是企业人力资源开发的第一步，也是极为关键的一步。只要人选好了，在往后的用人、育人、留人等环节操作起来就比较容易。尤其是在行车组织系统，其实中间站运输行车工作岗位，对专业技术、学历要求不是很高，就是非铁路运输专业同样可以通过短期培训后即可上岗。因为车站所有的行车设备，车站行车工作人员只能对其进行使用，不需要对设备进行维修、保养，了解设备的功能、作用、特点就达到要求。车站行车工作的核心是确保运输安全与畅通，对安全的认识、理解、身体素质、心理素质、思想品德的要求相对要严格。因此，百车段应根据岗位的设置需要，确立正确的选拔标准，对于有思想、有潜力、一专多能的人选要优先考虑。
2.4.3.2 用人
怎样用人是人本管理的核心环节，用人的目的就是更充分的发挥每个职工的积极性和创造性。使企业员工自觉形成一种对企业的向心力，忠于企业，通过企业实现自己的目标，更关心企业的整体目标和企业组织的阶段发展需要。同时反馈社会，为社会服务。常言道：“一个企业最大的不幸在于：有才不知、知而不任、任而不用”。鉴于百车段目前存在的用人现状，管理高层在启用新人时应时刻提醒自己做到：按照公平、公正、合理、透明的原则。由高层管理成立选拔小组，尤其是对关键岗位人员的任用（必须有5人以上认可），对任用中间站的基层及以上的管理人员必须进行必要的测试：1：计划性，在职责范围内针对性的建立一些计划、作业流程，使工作更为有效，如中间站遇非正常接发列车作业时，如何安排人员、布置作业、操作流程、注意事项等等。2：是否具备管理能力，了解他管理的班组、团队、部门的士气是否让人满意，对于一些份外、但必须要人完成的任务，能否组织去完成？积极的去执行？3：控制能力，就控制能力而言，是否能交上所需要提供所需要的信息、分析、报告，如月度报告、安全分析。如果以上测试通过，就应予以任用。一旦任用就应放权，让他充分的发挥出他的才华，为自己所做的事负责，承担责任。当然对于已任用的人员应帮助他不断的提高。对于一旦任用上后就满足与现状，没有积极性、没有能够更好的发挥，也没有任何过失、错误者，应予以果断换人。这样才能确保百车段人才任用与储备的良性循环，既可以给有才华，更愿意承担责任者提供机会，又能促使任用者不断去努力，不断的超越。
2.4.3.3 育人
育人其实就是对职工和管理人员进行培训与开发。联想的前掌门人柳传志曾强调：“办公司就是办人”，可想而知企业对人才的培训与开发的极其重要性。对铁路职工而言，决大多数是从专业或职业学校分配的已经接受过专业学习，因此对他们的培训与开发方式有着独特的特点：如具有一定的动机，有一定的工作经验，有一定的分析能力，但其年龄随着年龄的增长记忆逐渐减退。调查显示表明：培训的效果不是很理想，回报不高，用培训教员的话说：“30岁以下的受训职工思想不集中学不得东西，30岁以上的接受得很慢”。当然其主要的原因是：1：培训的是成年人，传统的培训流程不能满足现代化管理培训的需要；2：没有进行岗位的平衡需求分析，如职工本身的工作能力、新入路的职工培训、在职职工的培训、提升任用的培训。因此，在行车运输部门应根据不同的岗位、职务、技术等级做出相应的需求分析：如应该让学员学什么内容的东西？需要在哪个环节、方面提高？怎样使培训效果能达到更大化？哪种培训方法适合百车段（对节约培训成本而言）且确保培训的内容运用到工作中？对铁路职工的培训仅仅是采用讲授等传统的培训形式已不可能达到理想的效果，只有运用各种手段结合先进的工具的综合才能实现培训的目的——提高参训者的水平。
2.4.3.4 留人
随着市场竞争的日趋激烈，人才的流动也随之加剧。改制的进一步深入，百车段的管理类的人才缺口非常大，如何留住人才成为百车段的当前要务之一。因此，百车段应采取相应措施：
一：以制度管人，建立人才库。改革这么多年，其实百车段仍然是传统的“人管人”，由于以“人管人”存在着许多弊病：参杂主观因素、机动性大，容易产生矛盾。应根据百车段发展的需要制定一套完整、规范的流程，使每一位职工都能够清楚地意识到自己的权利和义务，从而使百车段各职能部门的工作可以纳入一个良性循环的轨道中来，有效的避免人为因素的干扰，同时对特殊的人才应该予以特殊的政策。
二：事业留人，对当今的工人而言，工作不仅仅是谋求生活的一种手段，在更大意义上是实现其个人价值和发展自我的重要途径。因此，百车段应在借鉴前人经验的基础上对职工进行工作设计：1：采取岗位轮换制；2：通过工作内容丰富化，扩大工作范围；3：工作职责扩大化。
三：企业文化留人：企业文化留人即，让职工感到企业的公平、公正合理、透明、民主、没有拘束就象在自己家里一样。从而产生深刻、持久的激励作用。因此，在日常管理过程中，可以通过团队的组织形式进行扩展训练、沟通、讲课、培训等活动。以加强企业文化的层次影响。
四：感情留人：在东方的文化背景下职工之间非常讲感情，要是能够将上下级关系、同事之间、各部门之间的不利因素消除，创造一个以人为本的和谐氛围，感情留人对职工的生活、工作关心，把职工当作自己的合作伙伴信任职工。
