记者：今年3月，在
哈尔滨铁路局生产力布局再次调整中，原哈尔滨、佳木斯、牡丹江3个客运段整合成了新的哈尔滨客运段。您如何看待三段整合这一举措？
赵玉楠：生产力布局调整，绝不应当是简单的站段合并、数量集合，而应该是生产和管理要素的有机整合、整体优化，进而实现企业的内在提升与飞跃。此次三段整合就是路局优化资源配置、提高生产效率的一项重要举措。
记者：三段整合初期，新的客运段主要面临哪些问题？
尹志坤：新段面临的首要问题是原有三个客运段机构布局分散，小而全的安全管理模式造成资源浪费、生产效率低下。
其次是管理干部超编，人员安置困难。三段整合后，全段共有管理干部558名，而新的定员编制只有413名，超编155名，人员与岗位的矛盾非常突出。
此外，由于原有各段制度不统一，新的客运段无法实现协调整合、统一管理。
记者：针对上述问题，新的哈尔滨客运段采取了哪些措施来促进资源整合和效率提升？
赵玉楠：三段整合后，我们着重从机构、人员、制度和管理方面加大整合力度，力求使三段整合产生1＋2>3的“内扩”效应，使新的哈尔滨客运段蕴含更大的内在发展动力。
在机构整合方面，我们主要定位在产生集约效应、提高管理效率上。针对整合前各段机构布局分散、效率低下的问题，我们将原有三个段的34个车队按照运行方向整合为19个。其中，担当开往北京方向的T17／18、T71／72、Z15／16次列车和开往大连方向的T261／262次列车值乘任务的4个车队被整合为北京车队；开往佳木斯方向的原5个车队被整合为新的佳木斯车队。车队精简后，客运段的管理效能进一步提升，集约效应也逐步显现。
记者：人员整合的问题非常敏感，你们是如何做的？
赵玉楠：人员整合主要着眼于岗位优化，意在激发干部职工的进取意识。针对干部超编的现状，我们采取了“下聘一级，双向选择，竞争上岗，逐级聘任”的方式，力求让最合适的人走上最合适的岗位。
通过竞聘，一大批驾驭能力强、综合素质高的优秀干部走上了车间和车队的管理岗位。这种公平、公正的用人机制也进一步强化了干部职工靠本领吃饭，凭能力竞争的进取意识。
同时，我们还根据车队变大的实际，将98名科室干部充实到车间、车队，使基层管理力量进一步增强。
此外，我们还打破地域限制，对全段19个车队的副职采取异地交叉任职的方式，从而实现了干部队伍的活化和优化配置。
记者：制度整合和管理整合的情况如何？
尹志坤：制度整合主要定位于机制创新、增强活力。为了便于统一管理，我们首先在梳理原有各段管理制度和办法的基础上，形成了新的《哈尔滨客运段绩效考核管理办法》《生产人员岗位管理办法》《四三二一路风管理办法》等多项管理办法。
新办法包括了安全、路风、乘务、教育、营销、考核6大板块，形成了较为完善的管理框架。
同时，我们还出台了《哈尔滨客运段异地综合职能管理办法》和《哈尔滨客运段绩效考核管理办法》。前者有效解决了异地远程管理与客运段整体管理节拍同步的问题，后者则主要规定了5个层面的考核标准及处罚措施，对出现问题的干部职工实行层层联挂、逐级追究的问责办法。
在管理整合方面，我们重点突出精细管理和从严管理。按照作业标准和工作实际，我们专门制作了 《旅客列车乘务作业标准》专题教学电视片，编辑印发了《旅客列车服务规范手册》《旅客列车突发事件处置手册》等，进一步提高了乘务人员的服务水平。
记者：整合工作中出现问题你们如何处理？
赵玉楠：对于工作中出现的问题，我们始终坚持“三从严、三个一、三公开”的原则，即对待工作全过程从严、全员从严、全面从严；追究责任一视同仁、一碗水端平、一件事抓出头；解决问题事件公开、调查公开、处理公开。
