截至2006年12月16日，郑州北车辆段提前15天完成全年入段厂修车、段修车以及新型货车车辆改造任务，检修各种车辆达22790辆。
“关键在于主动适应运输生产力布局调整的内在要求，建立了新的管理支点，从而撬动安全和效益滚动发展。”郑州北车辆段段长董保安、党委书记宋习这样诠释“1+1+1+1>4”的奥秘。
为了在更深层次上优化资源配置，提高检修车辆效率，郑州北车辆段按地区对检修车间进行了优化合并，把地理位置相对集中、处于同一干线的列检所合并，使生产车间由54个减少为19个，以利于货车检修实现“规模化、集中化、专业化”。同时，这个段把行政科室由35个缩减至12个，推诿扯皮现象少了，提高了整体管理水平。
这个段重点加强了对车间管理、技术、安全人员的配备，明确车间干部的责、权、利，为提高车间独立作战能力提供充足的人力资源保证。
这个段还制定了《材料、配件统一管理办法》，对材料、配件实行统一调配，对一些必须借助专用设备进行检测的配件进行集中检测，既保证了修车配件的源头质量，又减少了资金占用，提高了工作效率。
这个段通过改进管理考核，激发安全管理的潜能。这个段提出了“月度考核挂票子、季度通报挂面子、年度总评挂位子”的考核原则，对相关规章制度进行了修订和完善，做到“职工工资收入与完成工作量、安全质量、劳动效率和全段经济效益挂钩，一线车间的劳效工资总额与其超员、欠员情况以及完成任务量挂钩，干部的收入与其所包保的车间班组的安全绩效挂钩”。
与此同时，这个段对《机辆联控实施细则》等28项安全管理制度进行了补充和完善，并对生产管理、设备管理、技术管理、成本管理、置场管理等11大管理体系543项综合管理制度进行了修订，使考核有了更加具体量化的标准。这个段通过改进管理考核，在责任上形成体系，在管理上形成闭环，在运作上形成规范，在考核上严上加严。
郑州北车辆段还推行了各项工作定期通报制度。除了段领导在各种会议上通报安全管理中的问题外，各业务科室也充分发挥办公局域网的作用，以质量简报、安全信息、治安消防信息等形式在段办公局域网上通报有关安全生产的各种信息。这个段坚持每季度对干部进行综合测评，结果纳入年度总评，年底对排位靠后的干部予以诫勉。
郑州北车辆段通过完善管理模式，消除了管理盲点，使管理更加有力。
运输生产力布局调整后，郑州北车辆段根据自身实际，针对管理范围扩大、各地区协调较弱、问题传递和处理较慢的状况，采取了“集中管理、区域负责、综合协调、责任共担”的管理措施。由3名段领导班子成员常驻洛阳、月山、新乡地区，专门负责区域范围内的内部沟通和对外协调工作，快速传递、解决生产中的各种问题。
这个段为检修车间配备了技术组，配齐配强了验收人员、质检人员。这个段要求这些专业技术人员，除做好“强化现场作业控制、强化工艺标准落实”等基本工作外，每月至少“进行一项调研、改进一项工艺、解决一项突出问题”，从而有效提高车辆的检修水平，使系统管理与区域管理相互渗透、相得益彰。
这个段通过充分“正激励”效应，激发职工释放自身潜能。这个段还以建立职工业务技能考核评价体系为基础，以二次分配制度改革为载体，在全体职工中实行“职工培训考核使用待遇一体化”管理。这个段明确规定首席、一级以上岗位职工优先获得同工种各岗位竞争和招聘管理人员权，二级以上岗位职工优先获得年度评先权和工班长任职资格，从而使安全管理由原有的以罚代教，向职工自我控制、自我管理、自我完善、自我提高的局面转变，充分调动广大干部职工的工作积极性和主动性。
