“三个机制”释放动能

洛阳供电段阳城供电车间地处太行山区，设备复杂，条件艰苦。2007年，在完成侯月线70多公里供电设备运营维修任务的同时，这个车间发现和消灭设备安全隐患399件，成为郑州铁路局安全生产和“双文明”先进车间。

运输生产力布局调整后，阳城供电车间在人员数量、管辖里程和所辖班组数量上增加了两倍，专业治理也由原来单一的供电专业变为供电和电力两个专业，管辖范围横跨豫、晋两省，供电设备线路复杂。面对治理跨度增大、工作压力剧增、工作标准提高和上级指导减少等实际困难，他们创新基础治理机制、设备治理机制和安全治理机制，从而使干部职工释放出巨大的能量。

夯基础 从表面到深层

这个车间以创建标准化车间和自控型班组为载体，制定相关工作制度和标准，设立自控型班组专项基金，并设立效益奖、季度考核奖，强化考核的效果。在实际操作中，他们把月度考核按分数确定3个级别，并按相应比例拨付或者免发效益奖、自控奖，最大限度地发挥班组人员的主观能动性。

他们还开展专业带头人选树活动，在车间、班组层层选树专业带头人，建立各类人才储备队伍，有针对性培养专业拔尖人才。车间组织这些专业人才到专业院校学、请技术专家教、在施工现场练，重点对新技术、新知识等进行系统培训和专题研究，让专业带头人在安全生产中充分发挥技术攻关作用，在一线职工中切实起到示范引领作用。

这个车间打破选用工班长论资排辈、一聘定终身的惯例，科学制定出台了工班长竞聘办法，为优秀青年搭建展示才华的舞台。这个车间先后有10名职工通过竞聘走上了工班长岗位，有效地激发了广大职工学业务、抓治理的积极性。

班组是企业的细胞、生产的前沿。为此，他们把提素质、保安全，增强职工责任意识作为提高班组向心力的要害环节。一方面，他们以创建学习型班组为载体，通过“天天一题、每周一课、每月一考、每季一比”的滚动式学习，提高职工素质。另一方面，他们对车间主要工种职工进行脱产强化培训，提高其综合素质，使班组自控治理和独立作战解决问题的能力得到进一步增强。

保安全 从常规到创新

思路决定出路，思路决定成败。这个车间根据设备治理的实际需求，全面推行处所治理和重点治理，通过对管辖设备的梳理、甄别，把影响安全生产的个别地段的设备纳入处所和重点治理设备，要求车间治理干部以及工班长必须对设备状态、性能、参数做到心中有数，日常治理包保到人，强化巡视检查，确保设备状态良好。

为提高检修效率，这个车间充分利用整合后人员的优势进行修制改革，变以往的“天窗”修为集中修，即在班组留够值班人员进行巡视、测量、抢修，其他人员集中至车间，由车间统一组织对管辖设备每年进行一次大面积、大范围、大规模的集中检修。他们通过修制改革不仅提高了劳动效率，而且发现了大量的设备隐患。

现代化的科学治理离不开信息化手段的有力支撑。这个车间在段里的有力支持下，先后为10个班组购置了计算机及配套设备，建立了远程视频会议系统、生产现场监控系统和设备预告警系统，完善了有效监控和超前防范相结合的预警控制体系，在车间、班组分层建立安全预警机构、设立信息采集点，完善安全预警机制，及时捕捉和解决生产现场大量倾向性、要害性问题，把安全隐患消灭在了萌芽状态。

强治理 从粗放到精细

要强化安全治理，就必须创新安全治理机制，改变以往粗放型松散化治理为集约型精细化治理，提升班组自控治理能力。

针对在安全治理中存在的问题，这个车间经过深入思考和理性分析后，从加强制度建设入手，按照量化、细化、科学化的原则，建立和完善安全责任落实体系，变原则指导为具体指导，把每一项工作都落到具体人，细化到每一个环节，执行到每一个部位，使治理做到全覆盖、无间隙。

同时，他们还以精细化治理为依托，开展以“治理一流、设备一流、素质一流、形象一流、业绩一流”为目标的精品班组创建活动，采取月度、季度一体化综合检查的形式，检查各班组的工作情况，对该项工作不力的班组取消集体及工班长年终评先资格。在这个车间，班组与班组之间竞争的良好氛围逐步形成。(李鹏)