授权管理巧解难题

面对车间异地治理带来的生产组织、经济核算、应急处理、物资供给等诸多问题，郑州供电段通过实施授权治理，有效提升车间自主治理能力。

段领导班子意识到：提高车间自主治理能力，首先要配强车间班子。他们将段中层干部履历档案逐个研究分析，充分考虑专业、协调、地域等因素，将想干事、会干事、干成事的干部优先安排到车间党政正职岗位上，形成了专业互补、能力互补的班子结构。

每个车间除各设1名主任和党总支书记外，还设副主任2名，分别主管供电和电力两大专业，另外配强供电、电力技术员、安全员、办事员、记工员等车间治理力量，通过开展车间双优班子、标准化车间创建活动，加强动态治理和效能考核，促使车间班子树立创新理念和实干精神。

为增加车间自主治理空间，这个段积极探索新的治理模式，通过下放权限，从人、财、物等方面赋予车间一定的自主治理权，释放车间治理潜能，使基础治理工作更加规范化、科学化。

一是下放劳力调配权。同一车间工人岗位调整、不同工种调配、班组长任免，均由车间说了算，工人跨车间调动，只需由相关车间同意后，报主管领导批准即可办理相关手续。

二是下放日常治理权。车间有权根据上级有关制度和办法，建立健全班组、职工的工作职责和考核标准。郑州地区以外的车间对管内行车事故、自然灾难、群体性事件等非正常情况，在报告路局和站段的同时，有权按应急处理预案组织处理。

三是下放奖金分配权。车间有权依据段考核办法，对本车间所有职工的各类奖金进行二次分配，通过奖勤罚懒，激发职工的工作积极性。异地车间均设立备用金，用于日常差旅费、短途运输费及其他紧急零星购料支出。

长治供电车间材料员老王说：“授权治理实施前，大到接触网支柱、高压电器设备等生产用料，小到轨道车配件、拖把、扫帚等日常用品，都要到段机关领取或者等段上送料。有时一个低价的物品，因长距离、长时间运输，会产生超过其本身价值数倍的成本，既浪费人力物力，又降低了治理和维修效率。实施授权治理后，车间可以在规定范围内自主采购，自主维修，自主治理，简化了办事程序，降低了成本支出，方便了生产生活，自然也提高了工作效率。”

为防止因放权而出现对车间的治理弱化，这个段加强对车间行使人、财、物权的过程控制和监督指导，一方面指导各车间修订了《车间治理细则》，内容包括现场检查、日常包保、技术攻关、职工培训等，规范车间基础治理；另一方面出台了《郑州供电段工资分配及成本治理规定》，在充分考虑各车间管辖设备等级、技术含量、服役期限和治理难度等因素的条件下，将工资、成本分解到各车间，并严格财经纪律，确保成本支出科学、规范、有序。

这个段还出台了《郑州供电段区域治理和专业治理实施办法》，重新调整段领导分工，将全段管辖范围分为6个片区，6名行政副职分别负责一个片区的全面工作，为授权治理的深入推进创造了更加有利的条件。

为避免过多过滥的检查考核，他们对以往多项考评进行合并，制定实施了《郑州供电段综合考核实施办法》，每季度末组织职能科室对车间党政工团各项工作进行“一体化”检查，考核结果作为考评车间班子的重要依据，并直接与车间综合奖挂钩，打破了多干不多得、少干不少拿的大锅饭现象，激发了车间当家理财、挖潜提效的主动性和创造性。

授权治理实施一年来，各车间自主治理意识、创新发展意识和增收节支意识明显增强，大大加快了治理融合和队伍融合步伐。段长王汉兵深有感慨地说：“要完善车间异地治理，要害是解决责、权、利相一致的问题，从根本上调动治理层和职工层的积极性。所以车间做大之后，必须在做强车间上多下工夫。” （宋吉吉）