盘活资源赋予职权

    如果一个站段是一台机器的话，车间就是其中的齿轮。车间管理一方面要吸收上级的管理理念，转变为符合一线工作实际、具有高度操作性的规章制度，成为班组甚至个人工作的实际推手；另一方面，车间要把广大职工的所思所想真实反映出来，成为上级开展各项工作的有力借鉴。可以说，车间管理这个管理层级中的小齿轮的运转永不停息。
               
    随着运输生产力布局的不断调整，站段经历了多次整合合并，大站段不断出现，由此也催生了大车间的出现。在各大站段面对管理区段及人员骤增的问题时，车间管理成了解决其鞭长莫及难题的着眼点。此时的车间管理也呈现出了新的特点。

    大车间这个齿轮，该用怎样的管理手段才能完成新位置上的老任务？本版选取了几个大车间，愿他们的做法能给我们以有益的借鉴。——编 者

    今年7、8月份是洛阳电务段施工最为繁忙的时间，有时，1天内的II 级施工有数十处。这些II级施工全部由各车间自行组织实施，截至目前，各车间未发生一起责任事故。

    “这是我们做强车间的有力佐证。”洛阳电务须段段长马红林说。他告诉记者，过去II级施工全部由站段统一组织，当洛阳、南阳、三门峡西3个电务段合并为洛阳电务段后，他们根本就“跑”不过来。针对这一问题，他们在做强车间上动起了脑子。

    盘活车间资源
               
    他们结合三段合并后的生产生活实际，从盘活资源、提高效率、便于管理、消除管理盲点出发，对全段车间进行了重新“洗牌”，车间由28个优化整合为 13 个。
               
    等、靠、要，是过去存在于车间干部职工脑海里的普遍思想。车间整合之初，车间生产多是被动地听从指挥，缺乏独立工作、敢于负责的意识。为尽快调动车间工作的积极性和主动性，他们反复调查酝酿，出台了《洛阳电务段、车间两级职责管理办法》，明确了段、车间日常管理的具体工作内容及职责，将正常的生产组织、奖金发放、材料管理、教育学习等权限下放给车间。

    洛阳电务段管辖最远的工区距离段机关有8个小时的汽车路程，一旦边远工区管辖设备出现故障，机关干部、技术人员很难及时赶到现场。这个段按照配齐配强车间技术力量的原则，将段机关20名业务精湛的干部调配到生产一线车间担当重任，同时在车间设立安全技术教育室，配备专业技术人员。
               
    在职工教育上，他们打破以往一锅烩、满堂灌的职教模式，以车间为单位给段专兼职教师划分“责任田”，实行“包干到户”，全权负责车间的职教培训工作，切实解决了“不会干”“干不了”的问题。“包干到户”使各车间更加重视职教培训工作，对职教培训方法开始了新的探索。南阳东车间采取“强弱”搭档法，让业务能力强的职工与业务水平低的职工结为搭档，在考核中同奖同罚，调动了强者无私教、弱者认真学的积极性。三门峡车间利用每周五下午时间，组织车间的技术能手开班办学，理论知识面对面讲、实际操作手把手教，有效提高了职工业务素质。

    赋予车间职权
               
    赋予车间一定的职权，是这个段做强车间的主要办法。2005年年初，他们实施了《一体化岗效工资考核办法》，将经济考核的分配权下放给了车间，车间有权根据二次奖金分配制度，对职工的岗效工资进行考核。
               
    与此同时，他们还出台了《洛阳电务段安全优胜车间竞评办法》，明文规定：对获得段季度安全优胜车间称号的，段上给予车间职工人均上浮月工资 6档的奖励，并实行“返奖”制度，即车间只要连续被评为优胜车间，段不但给予奖励，还返还上季度的部分安全扣款。返还款由车间实施二次分配，返还到工区或职工个人。如整合之初的洛阳东车间，由于安全管理不善，连续两个季度被评定为未达标车间，段对该车间实施了人均月工资下调2档的处罚。该车间知耻而后勇，大打安全翻身仗，随后连续两个季度获得段安全优胜车间称号。段上不仅给予该车间人均月工资上浮6档的奖励，而且返还了过去的部分扣款。

    在下放考核权的同时，这个段还逐步将车间职工岗位调整权、工班长任免权、部分物品材料的购买权等权力交给了车间。

    职权下放后，车间自主管理的空间得到拓展，管理的责任主体意识得到加强。车间管理很快由被动向主动、由依赖向自主转变。
               
    今年洛阳电务段在管内陇海、焦柳、宁西等线实施了大面积电务施工，施工中，各车间发挥责任主体作用，定措施，抢进度，保质量，截至目前，未发生一起事故。（记者 肖培清 王晓 通讯员 高秀敏）