强化管理基础提升管理能力

    我们郑州机务段是2006年3月由原郑州、郑州北两段整合而成的，配属机车307台，担当220对客货列车牵引和200台内燃、电力机车中修任务。新段成立以来，我们按照有利于释放运输生产力、有利于提高管理效率、有利于加强现场控制的原则，强化管理基础，提升管理能力，确保了运输安全稳定，保持了主要生产指标持续增长的良好态势。
               
    强化逐级负责，提升整体管理功能
               
    针对整合后机务段管辖范围扩大、安全生产责任明显加重的新情况，我们根据各管理层级的功能定位，强化逐级履行管理职责的能力，促进了全段整体管理水平的提升。
               
    强化段班子领导能力。我们实行分工负责与专项负责相结合，由主管安全、客运、货运副段长组成行车安全管理小组，主管检修、经营副段长和总工程师组成生产质量控制小组，其他班子成员组成基础管理小组，分别对安全、质量、基础管理进行强化控制。
               
    强化专业科室管理能力。由专业科室牵头组织技术攻关，实行专人负责，全过程盯控。
                
    强化车间现场控制能力。我们加大绩效考核力度，实行“过程控制、捆绑考核、排队促尾”，激发了车间加强现场控制的积极性和主动性。
           
    强化班组自控能力。我们通过“自控型班组”“自控型岗位”的创建和“双文明星级班组达标”活动，促进班组不断提升管理水平。
               
    坚持从严管理，严格落实各项标准
               
    我们坚持自我加压、自我提升，本着标准更高、覆盖更全、要求更细的原则，严格落实各项管理、技术和作业标准。
               
    严格落实管理标准。我们对37项管理职能的交叉点进行了梳理和归纳，制订了“职能管理交叉事项分工负责表”，明确主、辅管理责任和主办、配合部门，使“结合部”管理得到加强。
               
    严格落实技术标准。我们严格落实部颁和局定各项技术标准，以高标准保证高质量、高效率、高水平。
               
    严格落实作业标准。我们实施作业流程网络控制，开发“乘务员操纵评分系统”和“检修综合管理系统”，实现各工序间按标准依次递进。
               
    整合资源，提升自我管理效能
               
    按照深化站段内部整合的要求，我们认真搞好生产资源优化配置，努力为运输生产供足车、供好车。
               
    优化动力资源配置，提高机车运用效率。一是推行机型分线统一。我们落实部、局的统一部署，将韶山8型机车全部用于牵引京广线客车，韶山4型机车全部用于牵引郑州至徐州段长交路重载货车。二是优化机车整备。我们按照就近整备原则，对机车整备作业区域进行全面优化调整，减少了机车出入库转线对运输干线和郑州枢纽的干扰。三是实行专业化地勤保养。我们从检修、运用、整备等车间抽调25名技术骨干组建机车质量专业地勤保养中心，推行出入库机车专业检测、专业保养的作业模式。
               
    优化检修资源配置，提高机车检修效率。我们将电力机车中修全部集中到郑州北检修车间，内燃机车中修全部集中到郑州检修车间，实现了内燃、电力机车中修分开。我们成立了机车轮对、牵引电机、制动装置、电器屏柜等7个专业检修班组，实现机车解体组装和配件检修分开。通过实施检修资源整合，机车的检修效率得到很大提高。
               
    优化劳动力资源配置，提高劳动生产率。一是科学核定定员，强化重点岗位、精简辅助岗位。二是推进兼职并岗，对工种相同、工作相近的班组和岗位，按区域进行整合，实行机型分线统一竞聘上岗。三是推行乘务员竞争上线、检修职工竞争修车机制。
               
    实践使我们认识到，适应新体制新布局要求，提升站段自我管理能力，必须坚持不懈抓基础，在规范管理上下工夫。我们将以落实全国铁路工作会议精神为动力，进一步转变观念，开拓创新，采取切实有效的措施，把自我管理能力提升到一个新水平。