立竿见影的区段中心站管理模式

运输生产力布局调整后，汉中车务段针对管辖范围扩大、治理人员缺乏的实际，将全段划分为6个区段，以做大做强区段中心站为核心，带动提升沿线小站的自管自控能力，取得了可喜变化。

设立初衷

2006年3月，原汉中车务段、安康站、安康培训中心汉中职工学校、安康安全监察大队车务分队整合为新的汉中车务段，共有一等站1个、二等站2个、三等站7个、四等站25个、五等站1个，治理难度加大。划入单位有的实行垂直治理，有的自成体系，独立性很强；在车站月度讲评、考核等方面，标准差异大，甚至有相互矛盾之处。同时，为缓解段机关干部缺员压力，从沿线小站抽调治理人员到段工作后，一线安全治理能力急需补强。此外，由于管辖车站增多，出现了电话指挥、遥控指挥等现象，造成治理不到位，现场监控力度削弱。

治理模式

确定治理模式。这个段从统一治理体系、夯实治理基础入手，将除一、二等站外的33个车站划分为6个区段，以设立党支部的三等站为区段中心，每个区段由1名段领导和4到5名机关综合科室干部、区段党支部书记组成督导组，负责5至6个四、五等站的安全、治理、职工思想政治工作，解决了治理缺位、交叉、错位等问题，提高了工作效率。

明确治理方法。这个段确立了安全治理机制、经营治理、专业治理、区段督导、后勤保障和思想政治工作6大治理机制，使全段遵循一个治理标准，并将月度安全讲评、动态考核和干部半年考核评价相结合，分项细化6大机制，每半年组织一次全段综合考评。

理顺治理关系。在生产组织上，这个段成立了行车安全、技术基础、客货安全3个专业检查组，由主管安全的副段长负责，保证天天至少有6名专业干部在管内巡回检查。各区段督导组承担起区段内的安全治理责任，按量化标准在区段内检查督导。在职能界定上，他们下放了区段内职工岗位调整、副站长任免等权力，沿线各站领取材料或报销也可以在区段内解决。在人员配备上，他们将安监大队车务分队的干部调整到区段中心站任站长、副站长，同时配齐了党支部书记和安全员，保证行车一线有充足的治理人员。

改进治理手段。这个段加大科技投入，积极拓展办公网功能，实现了安全远程监控；将视频电话会议系统连通到管内36个车站，缩小了治理空间。他们还实行了日交班、日督办和十分钟汇报制度，天天收集各车站反映的情况和问题，在次日交班会上明确负责部门和完成时限，当日进行反馈，解决了协调难的问题。

效果分析

优化了人力资源配置。区段中心站治理使机关有限的业务科室干部能集中主要精力、主要时间用在现场安全监控和治理上。机关综合科室干部可以更好地发挥自己在日常治理、指导方面的优势。同时，中心站可以更好地发挥区段中转功能，简化了沿线小站日常领取材料、报销等程序。

优化了车站的治理层次。区段中心站治理充分利用信息化手段，缩短治理距离；加大科技投入，实现由“单一人控”向“人机互控”方式的转变；实行“领导干部包区段，一般干部重点包站”，强化了异地车站治理能力，增强了车站的可控度。

优化了运输一线工作条件。这种模式用区段督导、班子成员联系点的方式实现扁平化治理，通过区段季度职工代表恳谈会，听取职工意见和建议，用以消除误解、改进治理，不仅为车站增加安全、技术干部，保证一线治理人员充足，而且在政策出台、制定分配办法时也倾向一线，解决实际困难。(曾茂辉 穆英)