1小时“天窗”兑现确保23小时正常运输

近两年来，西安铁路局的施工治理主体地位不断强化，襄渝二线、西平铁路、包西铁路等重点工程建设施工和既有线设备大中修施工交织展开。怎样确保运输生产和各项施工作业同步推进？西安局调度所积极转变治理观念，创新施工组织方式和治理方式，提高“天窗”兑现率。今年前两个月，他们不仅圆满完成了春运和抗灾救灾物资运输任务，且累计给点15694次1060614分钟，平均天天给点266次，保证了运输生产安全稳定。

观念：从干扰运输向保障运输转变

因铁路运输能力紧张，车流密度大，停止图定“天窗”和压缩给点时间成为运输部门抢交车、保畅通的常用手段。由于行车设备疲惫运转，致使设备故障频频发生，反而严重干扰了运输秩序。为此，西安局调度所提出“只有保证1小时‘天窗’兑现，才能保证23小时的正常运输”的新观念，使调度员充分熟悉到确保“天窗”施工的重要性。

西安局调度所加强渗透教育，建立施工日分析制度，将施工“天窗”兑现情况作为调度所生产交班的一项重要内容，与运输组织同部署、同落实，对施工组织出现失误的情况进行重点分析，查找原因，教育帮助调度员制定整改措施。

为进一步转变观念，从2006年起，调度所主任带队，每年都组织调度员到工务、电务、供电等系统施工现场，了解施工内容，为调度所转变施工组织方式和治理方式奠定了基础。

组织：从被动给点向主动给点转变

观念的转变带来了施工组织方式的转变。

以往，“天窗”施工方案怎么批，调度员就怎么给。为转变这种被动给点的方式，西安局调度所择优选拔8名业务精湛的人员到施工台，负责调度所“天窗”组织治理工作，充分发挥调度所在施工中的牵头组织作用，实行科学调度。

西安局建立健全施工台治理办法，明确人员岗位职责、工作内容和标准，要求施工台调度员主动介入，清楚重点施工“天窗”时间、区段、内容、组织办法、安全技术措施和施工控制要点。非凡是在运输干线上进行大型施工时，调度员主动联系施工单位和部门，超前调整车流，为施工顺利进行创造良好条件。

在保证“天窗”点的同时，调度所健全施工组织治理机制，用好用足“天窗”点，确保点内施工作业安全顺畅。调度所建立施工前沟通协调制度，根据每一项重点施工计划，组织有关工种就施工内容、施工调度命令的拟发、非正常情况下的行车组织、施工后的放行、应急以及运输秩序的恢复等内容进行认真研究，从施工源头上防堵安全漏洞。

职能：从运输指挥型向指挥与服务并重型转变

2005年以来，西安局管内的铁路重点工程相继展开，加上每年的既有线大中修改造项目，天天依靠“天窗”施工的任务十分繁重。为缓解运输与施工的矛盾，西安局调度所不断增强服务一线意识，从过去单一的运输指挥型向指挥与服务并重型转变。

他们严把施工调度命令发令关，建立“四不发令”制度，即对施工项目、内容不清不发令，行车办法改变不清不发令，施工负责人不到施工现场不发令，大型施工运输组织及安全措施不严密不发令。

施工安全是安全控制的一个难点。西安局调度所从日班计划源头上严格执行施工申请计划、施工方案、施工审批电报、施工计划命令。施工台主任校对施工程序，制订行车应急预案。调度所副主任组织日班计划的编制，按照“天窗”示意图，精心安排。一、二级施工中，调度所主任、副主任亲自盯台，分工负责施工过程监控。

针对现场施工“天窗”兑现率不高的实际，西安局调度所建立“天窗”兑现问责制，以月为单位，将“天窗”计划次数落实到各行车台，凡兑现率低于95%的均给予考核。在停止“天窗”修时，谁同意、谁签字、谁负责；如发生未按审批程序取消“天窗”现象，责任人免发当月“天窗”兑现奖。去年，西安局综合维修“天窗”兑现率达129%，大中型施工“天窗”兑现率达95%，各项运输生产指标均超额完成。(唐茹)