优化运输组织　推进管理创新

    乌鲁木齐铁路局处于全国铁路网末端，管辖营业里程2939公里。其管辖的兰新铁路是新亚欧大陆桥的重要组成部分，是我国通往中亚、欧洲的主要陆路通道。

    乌铁局从服务社会经济建设大局和企业自身可持续发展目标出发，在运输组织中引入了精益生产理念，逐步建立了运输组织精益生产体系，取得了明显成效。

    精益生产与铁路运输实际的紧密性

    精益生产在产品拉动、过程拉动等方面的重要导向作用，能够很好地解决铁路运输组织过程中的内生性弊端，大幅度提高运输能力与效率，更好地实现运输生产中的成本节约。

    精益管理可以有效协调复杂的生产分工合作。铁路企业是一个庞大而复杂的系统，管理跨度大、生产环节多、作业流程繁杂。精益生产对作业环节实施精细控制的要求，能有效保证各环节功能和责任的细分明确、各层次流程的顺畅严密。

    精益管理可以有效降低或消除不确定性。铁路运输组织过程容易受到自然环境、市场变化、人为因素等导致的不确定性因素的影响。精益生产的准时化理论可以有效降低或消除不确定性，保证各环节紧密衔接，从而提高运输组织水平和效率。

    精益管理可以有效改善运输产品的时效性

    铁路运输企业需要一个强有力的协调机制来保障运输各个生产环节的顺畅运转，在运输生产出现故障时，迅速恢复或调整运输产品的生产链条，这个协调机制就是精益生产机制。

    精益管理可以有效实现运输生产的网络经济性。运用精益生产理论来优化始发直达列车组织模式，可以有效整合各类资源，拉动运输组织模式的结构性变革，大幅提高运输能力和效率、运输产品的数量和质量，最大限度地实现运输生产中的成本节约。

    铁路实施运输精益生产的着力点

    乌铁局根据自身运输生产的实际特征，重点抓住了精益生产在铁路实施的三个基本要点：

    在生产体系中突出调度指挥机构的核心作用。由于铁路运输提供的是客货位移服务，其产品不能存储和调拨；同时，铁路运输复杂和庞大的生产系统又分布在广大的地理空间上。因此，运输生产效率的获得必须通过对空间和时间上的精准控制去实现，这使得铁路运输相比其他制造类企业更加依赖于生产调度指挥的过程控制。乌铁局在精益生产的推行过程中将调度指挥部门定位于全局的运输组织中心，使其真正站在全局的高度，对运输组织实施全面掌控与协调，从车流秩序保证延展到机车准时整备、网络化修车、场站资源整合、各类作业流程和跨系统作业流程的合理化等诸多方面，使“以调度指挥为核心”由宏观要求变成了具体实在的运作机制。

    在管理结构上突出站区的基础推动作用。车站是铁路系统各种生产要素、专业组织以及作业关系发生交汇和连接的关键位置，是运输组织中最基础的生产单元。由于传统的站区联劳协作制度，只停留在浅层次的沟通上，相互间没有制约，生产指挥缺少权威性，无法形成一个有机统一的整体。因此，为克服站区内各单位间接合部不畅、浪费严重等运输组织中的顽症，乌铁局在站区构建了全新的精益生产“一体化联动机制”，把站区作为路局调度指挥的分中心，在全局15个主要站区建立了以所在车站为核心，各有关单位按照安全、正点、低成本、高效益地组织开行列车为统一目标，协调一致行动的生产组织模式。并制定了“日碰头、月分析”制度，设立了“站区精益生产奖励基金”，建立起考核机制，从而将站区这一区域性概念转变成实质性的管理单元。

    在运输组织上突出装车地始发直达列车的拉动作用。装车地始发直达列车是按照铁路运输规模化发展的需要，体现集约化经营、低浪费、高效率的运输组织模式，其开行越多，运输生产中的无效与低效作业就越少，运输效率就越高，支出成本也就越低。乌铁局在推行精益生产的过程中，把装车地始发直达列车作为拉动运输组织向精益化迈进的重要手段，分类制定了始发直达列车开行比例的硬性目标。并积极引入物流的思想，将着力点由车流组织前移到货流组织、货源组织，重新调整货运资源布局，拉动吸引区内货源有序流动，实现货流集中化；采取分线分流、按线上货、按线承认、整线装车的方法，确定了定点、定线、定时间、定内容、定钩数以及点对点的始发直达列车组织模型，带动作业流程、岗位设置、劳动组织等各生产要素的基础性变革，从根本上拉动了运输组织的优化完善。

    实施精益生产的实现方式 

    乌铁局在推进运输精益生产中重点采用了以下办法：

    1、构建系统框架。为彻底打破各专业系统管理内部循环、资源自我使用的固有格局，乌铁局按照运输组织的特性，区别建立了运输组织指挥、运力保障、设备维护和行车辅助4个系统：

    运输组织指挥系统。将运输组织工作过程分解为编制计划————接发列车(调车作业)————运行质量评定，着力提高运输计划、行车指挥、列车编组、客货运输组织等过程中各部门的作业效率和准时率，保证铁路运输正点、高效、优质。

    运力保障系统。通过机车检修、运用的精益化，实现零责任机车故障、整个乘务过程零不良和机车运行过程零停滞，为运输畅通提供高效优质的运输动力。

    设备维护系统。通过对工、电、辆设备检修、维修的精益化管理，全面强化站场线桥、电务信号、车辆的检修及运行设备质量，实现作业过程零不良，管理设备零责任故障，线路、信号、车辆等行车设备零灾害。

    行车辅助系统。实现供水、供电精益化，对水电部门作业组织过程的梳理和标准化细分，达到减少闲置时间，改善作业质量，实现水电供应有序可控，确保不间断优质供水供电和零故障。

    2、再造生产流程。按照零浪费、零不良、零故障、零停滞等基本要求，围绕核心生产流程，对生产资源和管理资源重新配置，使并行作业和接续作业具有稳定的标准化和制度化特征，在提高效率、降低生产成本的同时，为客户提供优质的产品和服务。

    一是针对单项作业流程消除无效、浪费的环节，以保证作业流程的严密性。例如，对乌西站二调解体作业流程进行改进，每解体1列车较过去平均压缩5分钟，以每天解体40列计算，可节约200分钟的时间，解体效率提高了20%。

    二是对跨工种、跨系统的作业流程的优化，则明确共同要求，对接合部所涉及的各环节进行同步改进，确保更加合理。如对乌西车辆段扣修车作业流程进行改进，每次可缩短报扣修车的时间5分钟，为列车及时解体、编组提供了有利条件。

    三是针对全局性的关键和主要流程，则围绕已确定的新目标，对各系统生产要素进行重新定位并进行流程再造，以发挥最大效能。例如，在组织库尔勒装车地始发直达列车时，将库尔勒、库北、库西3站货运业务集中在库尔勒站办理，实现货运业务一个窗口对外。开发了“电子货票”，改变了长期以来在枢纽内各站间“票随车走”传统信息交换方式。在枢纽三站建立了集中调度指挥中心，将货运业务整合到调度指挥中心，将货调货流组织的职能交给总调，将货源组织的职能交由货运值班员，减少了中间重复、无效作业，不仅提高了作业效率，而且减轻了劳动强度。