发挥优势挖潜提效释放和发展运输生产力

    实施新体制和新布局，为铁路局优化运力资源配置、提高运输效率创造了更为有利的条件。我们抓住这一契机，积极推进内涵扩大再生产，努力发挥资源集中管理、运输集中指挥、运力集中保证的优势，通过合理配置运力资源、系统优化运输组织、精心打造运输品牌，进一步释放和发展了运输生产力，促进了运输效率和效益的提高。

    发挥资源集中管理优势，向合理配置资源要能力

    优化运力资源配置是实现内涵挖潜的源头。我们坚持通盘考虑，系统优化，在全局范围内合理配置运力资源，进一步拓展挖潜提效空间。
               
    优化整合调度台。铁路局直管站段后，虽然调度台全部集中到路局并进行了整合，但调度指挥区域分割的模式并没有完全打破，调度指挥区段仍然比较短，区域间、工种间、调度台间结合部仍然比较多，制约了运输效率的提高。
               
    优化牵引动力格局。运输生产力布局调整前，我局机车交路普遍较短，加之线路条件差异较大，牵引定数不统一，列车频繁进行补减轴作业，影响车流移动速度。2006年运输生产力布局微调后，我们顺势而为，以“长交路、车循环、轮乘制”为目标，对机车交路进行了全面优化调整，形成了客运机车以沈阳为中心向四周辐射的循环运用模式；货运机车以苏家屯、锦州、通辽、吉林为支点，在四个区域循环运用的格局。
               
    优化生产作业布局。我们本着“管理高效、作业便捷、车流顺畅”的原则，对生产作业布局进行了优化调整，使货运营业站设置、工电车间布局、列检所布点更为合理。大力整合货运站和零担业务，货运站由574个减少到442个，站间平均距离由16.2公里延长到21公里；办理零担业务的货运站由74个减少到8个，推进了货运集中办理，减少了零散作业造成的运力浪费。

    发挥运输集中指挥优势，向优化运输组织要效率

    路局集中统一指挥运输生产，有利于进一步优化运输组织，在更深层次上挖潜提效。我们充分发挥这一优势，针对干线能力紧张、支线效率不高、装车能力分散等问题，强力攻坚，重点突破，促进了运输效率的提高。
              
    畅通干线车流通道。我局干线运输能力十分紧张，京哈、沈大等干线限制区段能力利用率均达到90%以上。加之施工任务繁重，仅京哈干线施工天窗日均达30.4个，运输能力更加紧张。为进一步提高干线通过能力，我们采取“扩编减列、提吨重载、合理分流”等措施，畅通干线车流。
               
    优化支线运输组织。我局支线比重较大，占全局营业里程的60%，运输效率不高的问题比较突出。为此，我们调整支线列车开行方案，对浑白、梅通、牡图、白阿等8条运量较小支线，改变原来零散配空、分散作业的方式，实行集中承认、集中配空、集中装车、集中挂运，达到了“减列增轴、减机增量”的目的，全年在少开行列车2495列、节省机车1110台日的情况下，多发送货物137万吨。
               
    建设战略装车点。我局路网形成较早，装车站规模较小、布局分散，导致配车、装车、挂车时间长，运输组织难度较大，运输效率较低。逐一制定了战略装车点运输组织办法，实现集中配空、整列到开、全程直达，发挥了运输规模效应，提高了运输效率。

    发挥运力集中保证优势，向打造运输品牌要潜力

    打造富有竞争力的运输品牌，是实现运力配置与市场需求紧密衔接的有效途径。我们加强与地方政府的沟通协调，与重点企业建立战略合作关系，动态掌握市场需求，通过打造运输品牌，增强挖潜提效的针对性和实效性。
               
    打造“钢铁、矿石循环列车”品牌。我局吸引区内钢厂与港口间，原材料和产成品所在地间“对流”的特点比较明显，具备开行钢铁、矿石循环列车的条件。从去年下半年开始，我们在本溪至鲅鱼圈间开行了重来重去的循环列车，在本溪、灵山至金州、大连北间开行了重去空回的循环列车，并实行了定点、定线、定编组的“三定”运输模式，到年末共开行655列。
               
    打造“粮食、石油整列直达”品牌。针对粮食、石油等大宗品类物资的运输特点，大力组织整列直达列车，扩大由装车地到卸车地“点到点”直达列车比重。在开行粮食整列时，重点用好散粮车，设专职调度员掌握，从装车地到港口实行重车和空车双向挂线运输，使散粮车由装车站直达专业港口卸车线。
               
    打造“霍煤重载运输”品牌。通霍线是一条运煤单线，近年来煤炭运输需求增长较快，2005年运量已达1860万吨，但仍不能满足煤炭外运需求。在这种情况下，我们集中全局的力量，坚持少花钱办大事，对通霍线进行低成本扩能改造，使通霍线装车能力每天可达40列，同比提高了2倍。