进一步增强铁路局直接管理站段的能力

    我局认真贯彻铁道部党组的决策和部署，适应生产力布局调整后的新形势、新要求，不断优化创新，进一步增强铁路局直接管理站段的能力。
               
    创新专业管理，增强管理站段的渗透力
               
    我们拓宽思路，立标明责，进一步把专业管理渗透到生产经营的各个环节，落实到基层一线的各个岗位。
               
    创新工作方法。主要是加强系统内部的统一管理、系统之间的协调管理和生产车间的自我管理。我们对所有车务段值班室的职能进行调整，统一成立安全调度室，与铁路局运输调度指挥机构一起，构成日常管理和安全生产的“联控机”。
               
    创新考核机制。我们紧盯干部履责，狠抓工作落实，不断改进考核办法。建立了路局领导、专业处室负责人和站段党政正职安全述职制度，每半年向安委会或职代会报告，由人事部门根据综合评议结果进行考核。对领导干部实行“三免一追究”：发生责任客车险性事故或其他列车大事故及以上事故的，责任单位党政主要领导免除职务；行政主要领导两次不主持安委会的，免除职务；发生A类行车事故，行政主要领导3日内不按规定主持事故分析、定责、处理的，免除职务；在管内发生中断行车事故，有关单位行政主要领导行动迟缓或闻讯不动的，一律追究责任。改进经营管理综合考核办法，把年度考核与半年自查、路局抽查与单位自查结合起来。
               
    强化监管指导，增强管理站段的保障力
               
    我们坚持“宏观控住、微观管活，政策把关、检查监督，重心下移、加强指导”的思路，突出抓好人、劳、计、财等方面的管理，切实为管好站段提供保障。
               
    加大管理力度。我们着重在规范管理、严格控制上下功夫，确保路局这一层面“管得住”，并进一步理顺工资分配关系。我们严格规定全局工资分配统一由路局归口管理；修订完善工效挂钩办法，合理调整站段工效挂钩基数和工资含量；加大对生产一线苦、脏、累、险岗位及安全生产关键岗位收入分配的倾斜力度。进一步加强编制管理，对站段机构编制、名称、职能作出统一规定，并全部实施到位。进一步加强成本管理。
               
    加强帮助指导。我们对站段的管理，努力做到既管而有力，又放而有度，为站段创造良好了的工作条件。一是适度授权。在人事劳资、财务成本、生产组织等方面，给予站段一定的自主权，站段按建制有中层及以下干部任免权或任免建议权、内部工人自行调整权、自行改职权（机车乘务员、调车组人员除外）、职工奖惩权、工资分配方式决定权等。二是减负解困。我们努力帮助站段解决资金困扰，通过加强宏观调控，使站段资金余额维持在一定水平上；修订福利费管理办法，改为路局统一预算管理，收支统一安排；强化债权债务清理，对局内站段之间、主辅之间的债权债务进行清理。三是贴近基层。建立局机关联系基层制度，每个处室联系一个站段，帮助站段解决安全生产、经营管理和班子建设等方面的实际问题；开展基层评议机关、机关办事效率专项检查等活动，促使机关干部转变作风，深入基层，提高效率。
               
    优化资源整合，增强管理站段的调控力
               
    我们充分发挥运输生产力布局调整带来的优势，进一步强化对全局各类资源的优化整合，为拓展管理站段的空间和提高管理站段的效能奠定了坚实的基础。
           
    优化领导班子结构。我们按照“既重视个体优秀，又重视整体优化；既注重发挥个人优势，又注重增强整体功能”的原则，把综合素质好、专业水平高的同志选拔进领导班子。突出强调站段领导的责任，扩大干部选拔面，在站段中层干部中全面推行竞争上岗。
          
    整合生产资源。我们把生产资源整合作为运输生产力布局调整的关键，加快推进机辆工电等系统生产资源的集中和优化。在机车运用上，我们实行全局机车集中配属，优化机车交路，大力推行长交路、车循环、双司机配班、单司机值乘。在车辆检修上，我们根据机车交路变化调整列检布局，实行车辆配件集中修。在工电资源整合上，我们努力改革修程修制，调整车间布局。
           
    整合劳动力资源。我们根据各单位劳动力余缺情况，充分发挥路局统一调配资源的优势，按照“立足全局、内部调剂，个人自愿、组织决定，保证急需、着眼发展，变更关系、同工同酬”的原则，对职工进行跨地区、跨系统、跨专业调剂，解决了劳动力资源配置不均衡的问题。
           
    我局通过加强站段管理，为改革发展的深入推进奠定了基础。我们将适应新形势，学习新经验，创造新方法，进一步加强对站段的管理，把站段管理工作提高到新的水平。