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    1月31日，嫩江站安全业务员闵祥宏跑遍各个职场了解作业情况，实地分析安全信息，提出2月份安全检查控制重点。这些过去“动动嘴”就能搞定的事，在齐齐哈尔车务段实施车间化管理之后，必须由当事人实地调查完成。对此，闵祥宏的感受是：“实地看和打电话了解就是不一样，情况更清了、问题更准了。”
               
    多年来，齐齐哈尔车务段一直沿袭着段、站、车间、班组的四级管理结构。铁路局直接管理站段后，这种工作落实慢、信息传递慢、应急反应慢的传统模式越发难以适应新形势的需要。
               
    2006年下半年，齐齐哈尔车务段开始探索对中间站实施车间化管理。段领导班子成员带领各业务部门的干部深入到管内11个三等以上车站，围绕管理现状、职能衔接等开展调查研究，结合实际“集中会诊”。
               
    问题越查越明显，思路越理越清晰———减掉中间站的车间管理层在段领导班子中形成共识。段长于春恩说：“现代企业组织结构设计的一项基本原则就是尽量减少管理层次，以便形成最短的指挥链。减掉原有车站下属的车间，实现车站对班组的垂直扁平管理，是解决长期桎梏中间站管理潜能的必行之举。”

    在广泛征求意见后，2006年11月，《齐齐哈尔车务段“车间化”管理实施办法》在嫩江站先行试点。今年1月正式实施。
               
    齐齐哈尔车务段本着“做强基层、服务基层”的原则，将车站下属干部调整建议权、提职晋级推荐权、班组长调整选拔权、工人岗位调整权、成本管理使用权、生产组织指挥权、突发事件应急处置权、内部二次分配考核奖惩权8项权力下放给车站。同时，他们进一步规范了车间管理标准和车间考核办法，明确了站长、副站长、组织员等9个管理岗位职责，突出安全管理、运输组织、经营管理、现场控制等120条内容。此外，车务段还对中间站的簿册彻底清理，将原有的97种簿册减少到29种，让管理人员腾出手来，集中精力抓好现场管理和指导。
               
    车间化管理压缩了管理时间和空间，提高了管理效率。段党委书记高晓峰说：“实施车间化管理，不仅使车务段的经营理念、决策意图、措施要求快速传递到操作层即生产班组，职工的思想及工作情况也很快反馈到决策层，形成了良性互动局面。”
               
    “减掉一层，带活三层”，这是齐齐哈尔车务段干部职工在实施车间化管理后的共同感受。如今，“开会就等于传达、部署就等于落实”的问题不见了，各级干部“靠支嘴、不动腿”的现象消失了，“严不起来、落不下去”的作风没有了，各项政令实现了第一时间在班组执行。以嫩江站为例，实施车间化管理后，车站连续3个月被段考核评为一类单位，职工违章违纪较去年同期下降33.3%，车间停时也由原来的25.2车小时下降为现在的19.6车小时。（本报记者  胡艳波  本报通讯员  杨清国）