干部区域包保确保安全稳定

全路运输生产力布局调整后，丰台机务段面对地域跨度大、生产任务重、现场控制难的现实情况，实行了区域包保、逐级分工负责的治理模式，充分调动了干部职工的积极性，段貌发生深刻变化。该段继2006年被评为“北京市技协先进集体”后，2007年又获得“全国企业文化先进集体”称号。

丰台机务段为加强现代化治理，将全段按地区分为天津北、丰台西、保定、张家口等较大区域，每个区域由一名领导班子成员长期分工包保，一包到底。包保段领导主要负责车间日常生产协调组织工作。按照“谁主管谁负责”的原则，包保区域发生问题，追究包保人的责任。丰台机务段为加强对包保区域的管控，采取“效果评价、反推过程；排队抓尾、剖析过程；随机抽查、监督过程”的方式，加大过程治理，避免了结合部扯皮现象，提高了专业指导力度和工作效率。

在干部区域包保中，他们发挥机关科室的作用，协助包保干部解决问题。为把握各车间的生产安全及其他信息，职能科室做到二分之一的时间深入现场，二分之一的人员深入车间和班组，对职工现场作业的过程进行控制，对发现的问题及时分析、监督整改，协助包保干部处理搞好车间工作。

为了将车间做强，理顺段与车间的关系，丰台机务段赋予车间干部一定权利，主要解决了四个问题，提高了车间独立作战能力。首先是界定车间治理范围。其次是各车间要按照机务段总体要求和部署，结合自身实际，建立和细化本车间的具体措施。三是段赋予车间干部有调整建议、提职晋级推荐、工人岗位调配、突发事件应急处置、对职工奖惩等权利，解决车间干部“管得住”的问题。四是段领导班子按照“位负其责、才设其位、给予其权”的原则和“能者上、庸者下，平平庸庸让位子”的指导思想，将业务通、作风硬、能力强的职工选配到各个治理岗位，配强了车间干部力量。

如何实现现场控制，成了运输安全的要害问题。丰台机务段通过创新方法，收到了较好的效果。

他们成立了监控分析中心，明确了职工作业标准和考核标准，严格落实曝光制度，做到了重点问题及时分析、及时处理。

他们成立了安全检查督导大队，发挥富余干部专业特长，将有一定治理经验和专业特长的富余干部安置到安全检查督导大队，明确职责、权限、工作范围、考核奖励标准。

他们还成立了安全稽查组，全天候深入现场检查，机务段赋予稽查组“五项权利”，即干部“五定三率”落实情况检查权，段、车间安全会议参与权，职工现场作业检查权，干部职工考核处理权，突发事件应急处置权。稽查组成立后，进一步提高了安全检查的覆盖面，加强了对安全死角的控制。

丰台机务段自整合以来，充分发挥干部包保逐级负责制的作用，激发和调动了广大干部职工的工作积极性，保证了2007年第六次大提速，机车换型，邢贡线、丰沙大线任务交接等重点工作的顺利实施。丰台机务段还开展了为期100天的“大学习、大练兵、大比武”活动，取得了良好的效果，营造了全员学习的浓厚氛围，实现了2007年安全生产无事故的目标。（刘勇 王立新）