做大做强独当一面

    2005年12月12日，作为第一批运输生产力布局调整试点单位的丰台机务段，由丰台电力机务段、张家口机务段等6个单位组成。横跨四省两市，职工10742人，配属机车534台，运营里程达3408公里，年运输量占北京铁路局货运量的43.7%。

    在调整整合过程中，丰台机务段将44个车间整合为15个，最大车间管理1210人，战线拉长了，车间管理范围最远达438公里。
               
    车间整合“做大”后，如何“做强”，成为摆在丰台机务段领导面前的新问题。段领导班子分析后认为，整合后车间出现“五大”“五多”现象。管理跨度大，作业岗点多；整合涉及面大，干部角色转换多；运输总量大，机车运用台数多；车间作业范围大，结合部界面多；异地车间管理难度大，不稳定因素多。针对这些新问题，丰台机务段按照有利于提高资源效率、有利于提高运输效率、有利于保障运输安全的原则，通过理顺关系、规范制度、加强管控，初步建立了适应新体制的车间管理新模式。
               
    首先，丰台机务段理顺了车间与科室的关系。他们将原车间担负的监控数据分析、施工管理、机车调度指挥、成本核算、班组管理、候班室管理等11项职能移交给职能科室。

    其次，他们理顺了车间之间的关系，将原运用车间担负的机车检查、机车整备，原检修车间担负的机车临碎修职能移交给整备车间。

    最后，他们理顺了车间内部关系，取消了车队、领工区，使车间、班组两级管理得以加强。
               
    为了配强车间管理力量，他们把6名原副段长及段长助理充实到主要车间，配强车间干部队伍；12名原车间科室正职担任车间副职，按照优中选优的原则，聘任69名职工为车间专业技术人员，将45名技术人员充实到检修车间、整备车间，增强了车间专业技术管理力量。丰台机务段还赋予了车间干部调整建议、提职晋级推荐、工人岗位调配、生产组织指挥等7项权力。

    同时，为使各车间步调一致，这个段统一了车间的管理制度。
               
    丰台机务段为加强对车间的现场指导和过程监督，实行了区域包保。全段划分了4个区域，领导班子成员实行区域包保。为加强异地管理，他们的机关科室做到了两个“二分之一”，即用二分之一的时间深入现场，用二分之一的人员深入异地车间和专业班组，加强对现场作业过程控制。他们还充分发挥安全检查督导大队、稽查组的作用，加强对异地车间干部管理、职工作业动态控制，实现有效约束。
               
    为解决地域跨度大，指令传达不及时问题，他们建立了内部电话会议系统；为强化过程管理检查，他们为各运用车间配置了录音、录像设备，网络传输现场管理画面；这个段建立了《安全责任追究制度》《安全管理差点公示制度》和《干部安全管理十项卡死问责及考核制度》，采取揭挂“红、黄、黑”星的形式，每周对中层以上干部进行考核，由原来的结果考核变为对工作过程的考核，由注重问题整改变为注重问题防范。
               
    丰台机务段在实践中初步构建起适应新体制的“扁平加垂直、区域包保，分工加逐级负责”的管理模式，提高了车间独立作战能力，使车间管理逐步走向制度化、规范化，实现了政令畅通。目前，该段职工队伍稳定，经营管理有序，机车质量有效可控。对车间管理新模式的探寻使他们的安全生产工作取得了显著的成果。（记者 刘勇 通讯员 王立新）