以基础夯实基础

    整合的意义在于资源共享，在于互补优势，在于激发潜能，于是人们总以一句老生常谈的“1+1＞2”来表达自己对“整合”寄予的厚望。
               
    对于年初合并重组的中铁快运股份有限公司而言，整合是一项势在必行而困难重重的工作———原先两公司的工作流程、经营方式、管理制度、文化理念等方面存在诸多差异，而它们可能带来的负面影响不容小觑。
               
    于是，新公司就此实施整合大计，由紧锣密鼓发展为如火如荼，由牛刀小试演绎成大刀阔斧。合并重组之初，很多营业部都存在内外不统一现象，倍增效应尚未实现，任务量不增反降。而仅仅半年之后，整合的成效已然明晰，传统的车站行李房已经成功转型为散发现代气息的中铁快运营业部，焕发出蓬勃的生机和活力。其中不乏行在前列的佼佼者，常州站营业部和合肥站营业部正是个中翘楚。
               
    将关注点聚焦于营业部，因为它们是中铁快运的基本生产单元，是运输链条的重要节点，是服务客户的窗口，是体现公司管理理念、企业文化的前沿阵地。更因为在中铁快运的三级管理之中，“如果营业部没有达到整合目标，三级整合只是两级机关的整合”，公司董事长、总经理徐海锋如是说。
               
    所谓三级管理机构整合，在推进公司合并重组的过程中具备各自不同的内涵———总公司整合是两个公司机关、人员的合并；分公司整合是对两个公司所属原分公司、区域管理分公司的分拆新建；营业部整合的重点是业务整合。三者不可或缺，营业部则是最基础的一环，也是中铁快运整合效果的最终体现。
               
    在完成公司、分公司机关整合后，中铁快运及时将整合工作重点转向营业部的精细整合。为此，公司集中组织开展了营业部基础建设专题调研，深入有关分公司、营业部以及经营网点实地调查，分片区召开调研汇报会，召集32个分公司的总经理、86个直管站营业部经理参加会议并做工作汇报。通过广泛听取基层意见与建议，公司基本摸清了营业部基础建设和整合现状，继而在此基础上制定并实施了《直管站营业部整合纲要》，明确了23条基本意见，制定了详细的推进计划，对指导营业部整合起到了积极的导向和促进作用。各分公司、直管站营业部围绕营业部整合目标，在加强班子建设、健全组织机构、推进“三区一中心”划区经营、实现窗口业务通办与专办结合、优化劳动组织、规范用工管理、实现员工同岗同薪、改善设施设备等方面，进行了积极的探索与实践，取得了突出成效，使营业部的整合朝着既定目标跨进了一大步。
               
    常州站营业部和合肥站营业部都是直管站营业部，总公司专门为它们树立了整合的基本目标。概括地说，直管站营业部整合的核心就是对原中铁行包的车站营业部与原中铁快运的车站办理窗口进行整合，推进业务新流程再造，优化人员结构，实施“前店后厂”的管理经营分开模式，打造一条完整的运输服务链条。
               
    基础不牢，地动山摇。这是中铁快运的管理者和基层员工最常说的话。既然公司的收入、利润源泉以及基础业务数据、信息来源都是营业部，那么只有用营业部的整合成效推动公司的整合进程，才能为打造真正的现代物流企业筑牢基础。常州站营业部和合肥站营业部整合的成功，集中体现了两个公司合并重组决策的正确性和前瞻性，集中体现了新公司《直管站营业部整合纲要》的强大生命力，集中体现了中铁快运合并重组200多天来走过的一条充满理想、困难、艰辛和光辉的路。
               
    营业部此番进行的基础建设是一场关乎理念、管理、文化的重大变革，在某些方面甚至可以说是一次颠覆。在面对面的接触与了解之中，营业部对上级指令的有效执行值得称赞，但更令人感慨的是他们在思想上达成的共识，以及由这种精神力量引发的上下一心的实际行动———这是企业文化深层渗透的最佳证明，也是推进整合到位和企业发展的关键所在。